从华清嘉园跑出来的互联网大厂中，快手曾经是外界最看不懂的一个。

他们一度是一家“透明公司”，写字楼里的白领们几乎没人听过这款短视频App，尽管它此时已经有了3亿的用户，红杉和DCM正抢着投资[1]。

短视频是一个热门赛道，而快手则是国内唯一一家上市公司，这让它不可避免地吸引了无数镁光灯和长枪短炮。快手的财报里，从营收、月活用户到运营成本、GMV，快手每个季度都要经历一次全方位的审视。

而在快手的App里，饭店的服务员，唱歌的街头艺人，玩健身器材的大爷，跳广场舞的大妈等等，一个个风尘仆仆却热爱生活的中国人在记录和展示自己的生活，自有一片热闹的天地。

伴随快手去年年报的公布，这家公司的每一个指标又会不可避免地成为行业某种意义上的风向标，但在这些不同进位的数字之外，快手也在用他们种种大胆又谨慎的策略提醒着我们，在广袤的中国，还有很多事情值得快手去做。

信任的价值

3月29日，快手公布了2022年全年的财务业绩，在互联网行业如履薄冰的一年，快手在多项关键指标上都取得了明显增长。

营收方面，快手2022年营收达到942亿元，同比增长16.2%，超过了彭博市场预期的14.8%。营收增长的同时，毛利率也提升至44.7%，略高于去年同期的42%；同时，快手经调整后的净亏损也收窄至57.5亿元。而在国内业务方面，快手首次实现了全年盈利。

而在运营数据上，快手的平均日活、月活相比2021年均实现较大的增长，分别达到了3.55亿和6.12亿。

更值得关注的其实是快手去年四季度的环比数据：营收方面，快手去年四季度的营收环比增长22%，月活和日活分别环比增长2%和0.7%。

看似增长不多，但整个互联网行业过去一年的经营脉络其实是“少输当赢”：一方面，缩减开支，放缓业务扩张是所有公司的主旋律；另一方面，用户规模整体见顶，用户粘性匮乏也是大家共同面对的问题。观察大多数头部互联网公司，很多公司都遇到了四季度核心指标的环比下滑。

过去三年里，宏观环境的变化和层出不穷的黑天鹅事件，反复动摇着资本市场对互联网行业的心理预期，当用户规模触及瓶颈成为既定的现实，用户的粘性与质量，以及与其绑定的现金流和利润，就成了机构投资者全方位审视的重点。

从这个角度看快手，会发现这家公司依然维持着比较强的用户粘性，同时，他们的核心业务始终贡献着稳定的收入与现金流。

具体而言，贡献了52.1%营收的广告，在过去一年同比增长了14.9%，达到了490亿元；作为第二大业务的直播，同比涨幅也有14.2%；而在电商业务的拉动下，其他收入的增长速度更超过了30%。

相比整个大多数互联网公司通过极致的降本增效换取盈利，快手无论是收入结构还是增长节奏，都相对更加健康。

快手涉足电商业务时，曾经提出了一个“信任电商”的概念。相比纯粹的互联网平台，快手更加强调社区的氛围与价值，而种种以“信任”为核心的观念，也在快手的经营思路中不断延伸。

简单来说，快手并不只是一个虚拟的网络平台，而是一个构建在线上的真实小社会。体现在产品设计上，快手极其重视用户之间的情感链接——用户在平台上分享生活，构建人际关系，彼此之间形成了一种强社交连接。而这种特殊的社区氛围，构建起了快手极强用户粘性的核心。

跑马圈地的年代，对规模极端的追逐组成了整个行业的运行轨迹，但随着市场红利销声匿迹，维系用户粘性的社区文化和健康的营收结构就成为了持续经营的核心，这也是快手年报中很容易被忽视的地方。另一方面，在市场整体不景气的时期，这些竞争力在本质上赋予了公司更多的“容错率”。

这可能也是为什么，快手仍有底气看好自身的增长前景。

拒绝躺平

去年9月，快手进行了一次大规模的组织架构调整。核心之一是商业生态委员会的成立，负责包括电商、商业化、直播、本地生活、快招工等业务的建设，快手CEO程一笑兼任商业生态委员会主席。

在商业生态委员会成立之前，快手也曾对自身的电商业务进行过大刀阔斧的改革，其核心之一是在流量端对中腰部和尾部的主播进行重点扶持，2020年，快手电商的GMV达到3812亿元，2021年继续增长78.4%达到6800亿元。

在GMV之外，快手的电商业务在同类公司中有个非常大的特点——对超头部主播的警惕。直播电商是一个非常依赖“双边规模效应”的细分领域，即头部品牌和头部主播会不可避免的彼此集中，但快手却做出了完全相反的举动，即扶持中小商家，尤其是帮助有增长潜质的中小商家顺利度过冷启。

正如宿华在一次访谈中提及[7]：“快手将经济学中的基尼系数引入社区生态的调控中，作为一个严格落地的量化指标。通过公允调节注意力分配资源，避免内容头部效应出现，将注意力资源更多分配到普通人。”

这并非商业上效率最高的选择，但它却维系住了快手基于“信任”的社区氛围。另一方面，快手也在探索电商业务的增量空间，尤其是对品牌商家的吸引力。

今年的磁力大会上，快手开放了全新的“全店ROI”投放机制。过去品牌商家碰到的问题在于，商业化、电商、主站等多个流量域各自为战，品牌商常常东一榔头西一棒槌，投放费用很难转换成用户并沉淀下来。而全店ROI的革新之处在于，让品牌能够从全域流量的视角来审视整体经营效率。

2022年的“116心意购物节”时，老牌服装品牌雪中飞就曾采用了与全店ROI类似的思路进行投放，最终其自播GMV环比提升178%，站内搜索环比提升64%，品牌涨粉13万，后续日常销售还有了明显增长[3]。随着全店ROI彻底放开，品牌有机会实现进一步增长。

而在短视频平台的核心业务广告上，快手的特点是基于社区氛围的效果广告，这是他们相比其他短视频平台最突出的特点。

另一方面，这种社区氛围也塑造了一个几乎只有快手能做到的现象：创作者可以根据短视频、直播等和粉丝进行互动，提升广告的转化率——它被戏称为“老铁经济”。而在整体大环境承压的情况下，广告主们自然更愿意选择以数据为导向的广告进行投放。

正如CEO程一笑在财报电话会上所说：“考虑经济复苏节奏和广告市场相对经济恢复的偏滞后性，我们相信整体在线广告市场在今年下半年会有较为明显的反弹”。

同时，在整个行业去肥增瘦的环境下，快手在新业务上依然保持着合理的扩张节奏，谨慎的探索着自身的业务边界。

2022年快手取得的各项业务扩张中，有一组不太寻常的数据：房产业务的年度总交易额突破了100亿元，遍及全中国70个城市。2023年2月，一个叫“红星哈尔滨房产”的老铁，已经靠着快手直播间卖掉了30多套房[4]。除直播卖房外，快手还尝试了“直播带岗”、“村播计划”等乍一看不那么短视频的场景。

同样在去年，快手还低调上线了定位蓝领招聘的“快招工”，与传统招聘模式不同，快招工的“直播招聘”无需投递简历，只需留下联系方式，即可完成职位投递。一方面适应了快手的短视频与直播场景，同时简易化的操作更适合蓝领群体。

无论是直播卖房还是直播带岗，还是快手在本地生活业务上的小范围探索，本质上都是快手在基于实际生活需要的前提下，做出的内容尝试。在互联网公司整体精简业务全面瘦身的背景中，快手展示出了一幅不太一样的面孔：虽然更加谨慎并注重效率，但依然保持着探索。

从资本市场的角度看，快手基于稳定的现金流业务，有了更加从容的扩张空间，这也使快手可以对新的业务实现合理的投入。而伴随宏观环境的复苏，在低迷时期的投入带来的价值也许会非常大。

另一方面，这些探索不仅是快手在商业化上的突破尝试，也是其价值观的一种具象化的延伸，而这是一家公司最核心的资产。

看得见的手

宿华曾在一次采访中这样定义快手[7]：快手对于所有用户一视同仁，打造一个真实向善的社区，不会因为个人身份地位、长相性别的差别区别对待。开拖拉机和开豪车的在快手上能获得同等表达权并获得关注，大学教授和农民工也是一样。

一直以来，快手的产品设计与经营思路侧重于给用户提供更有效的内容发现机制，注重创造者都可以被“看见”，让每个用户都有公平机会获得别人关注点赞。总结来说，即让“普惠”的理念能够贯穿于公司的运营。

“老铁”一词是快手文化的象征。但在快手平台内，其实还有一句流行语，叫“感谢快手官方”。许多中腰部创作者都爱将这六个字写进账号简介里，因为他们几乎都是这种经营理念的受益者。

即便成为一家上市的公众公司，快手依然在种种外部环境变化中维系着普惠的经营原则，对于基数更为庞大的中腰部创作者来说，快手为他们提供了更加肥沃的生存土壤。这种环环相扣的信任关系，其实才是快手最核心的资产。

著名政治学者弗朗西斯·福山在上世纪90年代研究日、德战后快速复苏时，提出了一个著名的理论——作为文化理念的信任，在经济社会的塑造中发挥着关键作用。

福山认为，一个健康的经济，应该有足够多的社会资本，支撑企业、公司、组织能够自行组织起来并顺利运转。所谓“社会资本”，指的是一群为了共同目标而合作、由信任构建起来的群体或组织，能让个人利益服从于全体利益。

之所以社会资本如此重要，原因在于单纯的契约并不能保证社会运转的健康。举个例子，尽管交通法规定了“红灯停、绿灯行”，但由于违反契约的成本非常低，闯红灯几乎随处可见。为了维护契约能正常履行，因此只能额外耗费交警这一人力成本。

因此，诺奖得主肯尼思·阿罗曾说过这样一番话：“信任是重要的社会系统润滑剂。它非常高效，为人们省去了许多麻烦，因为大家对彼此所说的话有着基本的信任。它们是产品，有真实且实用的经济价值；它们提高系统的效率，使你能够生产更多的产品，或产生更多你所重视的价值。[5]”

快手的这种经营理念曾在过往几年被无数次质疑，因为它看似并非商业上效率最高的解决方案。但伴随着用户粘性对互联网公司越来越重要，快手用代价换来的价值也在逐渐显露。

归根结底，快手一直在通过“看得见的手”营造一种贴近真实生活的内容生态，促使用户和创作者之间形成更为紧密的“感情纽带”，从而产生对创作者的信任。而在这个用户增速见顶、追求用户黏性的阶段，快手自身的属性与之完美契合。

只要能够一直维护着以“信任”构成的核心资产，快手的竞争力就不会消失。

尾声

2010年，英国导演凯文·麦克唐纳拍摄了著名的《浮生一日》。导演特意选择了7月24日这一天，记录了同一天内全球不同角落普通人的生活。12年后，数位特稿记者效仿了这一模式，撰写了一本讲述中国普通人故事的同名书籍，而他们写作的切入点正是快手。

每一天的0时到24时，各式各样的普通人都在通过快手记录着自己的生活：0点，刚刚下班的外卖骑手蒋章世在规劝月薪低于5000的人跑外卖；1点，水泥工桥中仪终于闲下来，用心地录制了一条唱歌视频[6]。

0点下班的蒋章世

快手是一家上市公司，它每时每刻面临着资本市场的巨大压力，而后者的定价往往遵循一个朴素的逻辑：向行业老大看齐。

机构投资者们时刻审视着公司的每一个动作，意图找到一些熟悉的影子。毕竟前人已经摸着石头过了河，后来者的按图索骥总没有错。对快手来说，从用户规模、增速、商业化路径等等一切指标，似乎都在接受着全方位的对比与审判。

在创办公司之初，管理层为快手定下了几条公司经营的核心原则，最著名的就是“流量普惠”：“我们希望让流量、注意力作为一种资源、一种能量，像太阳一样洒到更多用户身上，而不希望它像聚光灯一样只聚在少数人身上，这是快手背后的一条简单的思路[8]。”

即便成为上市公司，面临商业化上种种棘手的难题，或是宏观环境的巨大压力，快手依然坚持着这些原则，因为他们承载的并不只有商业上的诉求，还有无数中国人的日常生活。换句话说，快手不仅仅是一家在香港上市的公司，它更是一家服务着数以亿计的创作者和用户的平台，上面承载了他们所有的情感与生活。

一个能够被坚定维系的价值观，是一家公司最核心的资产。而一家公司的成功，永远是一种价值观的胜利。

参考资料