以下文章来源于D2CBrand.com，作者汤海泉，内容仅供网友参考学习。扬帆出海欢迎行业优质稿件投稿。

没人能想到Emily Weiss 的个人博客Into the Gloss会打造出价值10亿美元的品牌。这位 24 岁的Condé Nast助理将这个博客作为一种爱好，是她向千禧一代提出个人美容建议的舞台。她于 2010 年创办的博客主要发表美容产品的使用技巧、日常生活和信息为特色的内容。到 2014 年，它每月的页面浏览量已超过 1000 万次。以 Into the Gloss 为跳板，Weiss 创立了 Glossier，这是一个直接面向消费者 (Direct-to-Consumer, D2C或DTC) 的美容产品系列。通过提供推荐和送货上门的产品，Glossier 打破了传统的两步分销链条，在这种分销链条中，客户可能会从百货公司美容顾问那里获得建议，然后从货架上购买产品。由Kim Kardashian 背书，产品脱销，超过 10,000 名客户在等待畅销品补货，Glossier 年收入已超过 1 亿美元，估值已超过 10 亿美元。

像Glossier这样的成功故事导致了新贵 D2C 品牌的蓬勃发展。据Inc.杂志报道，截至 2018 年，其中 400 多家D2C品牌如雨后春笋般涌现，其中包括 Allbirds、Casper、Dollar Shave Club 和 Warby Parker 等独角兽。从那时起，这个数字一直在增长。根据 TechCrunch 的数据，自 2019 年初以来，D2C 品牌从老牌企业那里窃取市场份额的潜力已激励风险资本家向其投资 80 亿至 100 亿美元。评论员称赞 D2C 的纯在线、社交媒体推广、无中间商模式是营销的未来。在炒作的高峰期，美国互动广告局（iab）宣布迎来“直营品牌经济”时代。

但这些品牌的成功激发了老牌企业和新进入者的激烈竞争。 Casper 2014 年上线， 是最早在线销售床垫的公司之一，如今它拥有 200 多个竞争对手。作为数字媒体先行者的优势已经被消除，因为拥有大量资源的老牌企业已经在博客、搜索引擎和社交媒体上复制并掌握了 D2C 策略。许多品牌在成长过程中也陷入困境。他们早期取得的大部分成就之所以成为可能，是因为他们挑战了传统的营销原则，并为客户获取和分销选择了新的途径。营销原则有时可能会被绕过，特别是在进入新市场时，但不能一直被忽视——尤其是在试图扩大业务盈利时。当他们面临新的挑战时，D2C 品牌不得不重新评估直接面向消费者的模式并调整其战略，以在竞争激烈且多元化的竞争对手领域保持成功。在本文中，我们将展示成功的 D2C 品牌在早期如何打破一些被奉为营销圣经的原则，我们将分析他们在尝试扩大规模时面临的核心挑战。我们还将提出他们应该遵循的四项原则，以确保持续成功。

新品种

Allbirds 是一个由产品创新和对客户价值的敏锐理解驱动的成功故事。运动鞋是一个价值 650 亿美元的产业，其各种产品都有大量广告、醒目的Logo和先进技术。相比之下，Allbirds 的鞋履则朴实无华：鞋面主要由美利奴羊毛纤维制成，鞋底由用甘蔗代替石化泡沫的材料制成，鞋带由回收聚酯制成。Allbirds摒弃了不必要的细节，价格合理，售价95 美元。通过提供可持续、实惠且舒适的产品，Allbirds 与消费者建立了情感联系。年销售额超过1亿美元，市值超过17亿美元。

像 Allbirds 这样的品牌是数字原生的挑战者。他们通过社交媒体直接与消费者互动，根据不断的客户反馈构建和改进产品，并依靠优质的客户服务来帮助提升他们的价值。 D2C 品牌只是在网上兜售商品的近 600 万家企业中的一小部分。他们没有超越数字的存在：品牌就是渠道，渠道就是品牌。事实上，通过第三方销售会削弱 D2C 品牌的独特性。

几大主要力量帮助这些品牌打入各自的市场。移动互联网的兴起与从婴儿潮一代到千禧一代的人口转变同时发生，引发了人们消费媒体和市场行为方式的革命。人口结构的变化也导致了社交媒体的快速增长。与婴儿潮一代相比，年轻消费者不太可能在付费广告中听取名人的购物建议，更有可能听取 Instagram 和 TikTok 上网红的意见。随着数字媒体在过去 15 年的兴起，广告商将预算转移到Google、Facebook 和 Twitter 等渠道，在这些渠道中，他们越来越能够以大众媒体从未实现的方式进行定位和细分。当一个媒体变得昂贵时，他们可以转向更新的媒体，例如 Instagram、Snapchat 和 TikTok。

D2C 的进入者瞄准了成熟市场——包括剃须刀、化妆品、运动鞋、眼镜和床垫——以一些价格和利润率高的主要玩家为特色。 （例如在Dollar Shave Club等进入剃须刀市场之前，吉列占有70%的市场份额，许多消费者抱怨刀片成本高。）进入者的产品几乎没有研发或产品设计。他们的供应链战略通常包括寻找可以向他们出售过剩库存的工厂，并以比传统品牌在零售店收取的价格更低的价格提供给客户。另一个重要趋势是可扩展的订单履约配送服务的兴起，使在线订单的运输变得更加容易。 Shopify 和类似的在线平台提供店面和后台操作。Flexe 和 Loop 加入了 UPS、DHL 和 FedEx 的行列。 Stripe 和 Plaid 等支付提供商以及 Mailchimp 等电子邮件营销公司介入，为各种 D2C 品牌提供按需分发和履约交付能力。

随着品牌实施这一战略，他们偏离了传统的营销方式，走捷径将产品交付给客户。这些策略有助于实现早期的成功，但随着品牌试图扩大规模，它们也带来了问题。让我们考虑一下他们最初的决定是如何使他们的发展复杂化的。

“分销的铁律”

分销的原则规定消费者能够在分销链的某个地方了解、查看、购买和维修产品。它认为，虽然这些阶段可能会重新排列（例如，消费者可能会在网上研究之前在商店中查看产品，反之亦然），但所有这些都是品牌成功所必需的。

当 Casper 开始在线销售其床垫并将其直接运送给客户时，它完全颠覆了这个原则。实体零售商一直在为一个看似必不可少的购买过程阶段收取高昂的费用：允许顾客在决定购买哪一个之前，先在陈列室中测试或躺在床垫上。相反，如果客户不满意，Casper 会给他们最多 90 天的时间来退货。

D2C 品牌一直无视分销的铁律。例如，Warby Parker 已将配镜师的部分工作转移给客户。它要求新顾客在鼻子底下拿着信用卡自拍以测量瞳孔距离——这是为曾经需要店内配镜师协助的人配戴眼镜的关键步骤。像这样的捷径使 D2C 品牌能够削减成本并以更低的价格提供产品。Casper 之所以成功，是因为许多消费者并不关心在零售店对床垫进行抽样。但随着时间的推移，该公司发现许多其他人确实想在购买前测试其硬度或柔软度，这就是该公司在 2018 年开始开设快闪店的原因。

尽管 D2C 品牌在寻找打破分销铁律的方法方面表现出独创性，但他们这样做是有代价的。随着他们取得成功并试图扩大规模，服务差距限制了他们的市场规模，因此他们中的许多人不得不寻找替代的分销途径。

品牌推广的基础

隐形眼镜 D2C 品牌Hubble在了解其客户群之前，已在中国台湾找到了一家隐形眼镜供应商。然后重新调整了定价说服消费者从竞争对手转向Hubble购买。后来它聘请了一家机构来设计品牌、包装和数字体验。Hubble意识到它需要验光师来开处方来配隐形眼镜，因此在网上招募了医生。直到那时它才开始在其网站上销售隐形眼镜。在发现大部分早期客户都是郊区的千禧一代女性后，该公司利用社交媒体和数据驱动的营销来留住她们，同时寻求吸引新的细分市场。

Hubble颠覆了营销的一项基本规则——STP理论（细分、目标和定位）。这个系统的三步法则一直是品牌发展的关键。通常，STP理论 认为营销人员应评估可寻址的细分市场以了解商业可能性，然后仔细瞄准该细分市场中的一部分客户，以使其与竞争对手区分开来。凭借其独特的价值主张，公司应该开始得到客户的订单。随着时间的推移，由于它始终如一地提供价值，因此与客户建立了关系。

Hubble颠覆了这个顺序。填补市场空白需要一条快速通道，而这正是风险资本家在投资初创企业时所寻求的传统。但这种方法不能很好地替代 STP 的基本原理。某些客户很容易通过数字渠道接触到，以至于品牌甚至在了解买家的购买动机之前就已经出现了最初的销售浪潮。

Hubble的方法无法洞察客户如何看待产品及其好处。只有在第一波销售发生后，品牌才能了解其核心客户是谁以及他们为何产生购买行为。换句话说，一些 D2C 品牌重新回到了价值主张中。他们跳过前期的营销工作和支出，取而代之的是边做边学的方法。由于数字媒体最初比大众媒体更便宜、更精确，因此这种方法可以有效地获取客户并获得暂时的优势。不幸的是，竞争已经迎头赶上，因为行业老玩家也投入了大量资源，推高数字广告的价格并通过类似方式获取客户。

业务盈利能力指标

市场营销传统上通过预设预算所有直接成本来评估财务成功。甚至广告和其他长期投资也通常被计入费用。根据这些数字，并了解产品的潜在利润范围，营销人员通常会估计他们需要在什么时间段内销售多少产品才能收回成本并获利。当这个数字（盈亏平衡数量的预测）确定后，营销人员可以直观地了解市场规模、他们的目标市场份额以及成功所需的销售投入。

D2C 品牌使用不同的逻辑。考虑到预测的客户获取成本 (CAC)，他们根据预测的客户 LTV（生命周期价值）和 LTV 利润率提供多少净空进行计算。计算 LTV 需要做出几个重要的假设。一是客户将在品牌上停留平均时间（“生命周期”）并定期进行购买。但这种估计可能会有很大差异：剃须刀片定期更换，运动鞋更换频率较低，而床垫的频率则低至十年一次。因此，大多数 LTV 计算充其量只是推测性的。它们也没有考虑竞争动态和自然价格侵蚀。由于急于证明其增长战略的合理性，D2C 公司经常转移理应是 CAC 一部分的内容，例如对网红的预付款或佣金，销售、一般和行政 (SG&A) 费用。这让投资者可以放心，LTV 是（被低估的）CAC 的健康倍数——通常是三倍或更多。即使是对几家上市的D2C公司的损益表进行粗略分析，也会发现真实的CAC比他们公告的要高得多。

直接面向消费者的品牌应该警惕被卷入传统零售商业模式，即他们的产品在商店货架上争夺稀缺空间。

蓬勃发展的 D2C 品牌似乎经常忘记的是，所产生的成本是真实的，但未来的收入只是一种预测。与在季度或年度损益计算的背景下构建单位经济的传统会计计算不同，这些品牌的财务预测会延伸多年。当品牌从发布过渡到增长周期时，遇到一两个困难，问题就会显现。要么LTV趋于稳定，然后开始比CAC增长得更快，要么LTV跟不上CAC，现金流为负。

D2C 品牌不应放弃对客户估值指标的依赖。该数据对于预测现金流很有用。但是，在没有严格检查基础参数的敏感性的情况下，依赖客户估值可能会导致对单位经济的看法过于乐观。不应忽略有关盈利途径和投资回收期的老式问题。

持续成功的四项原则

尽管他们管理营销和运营的方式违反直觉，但精明的 D2C 品牌在使用其商业模式帮助他们建立、发展和保持成功方面吸取了宝贵的经验教训。他们中的一些人认为，在购买交易之外为客户提供价值至关重要。为现有产品提供更便宜的替代品不足以获得长期的品牌亲和力。因此，一些品牌与客户之间建立了更亲密的联系。一些公司还选择性地扩大了销售产品的渠道，就像 Casper 和床上用品供应商 Resident 在从仅在线转向实体零售时所做的那样。最后，一些 D2C 公司改进了他们的核心产品以增加市场份额——正如 Warby Parker 为其眼镜系列引入更高价值的付费产品选项。随着 D2C 品牌不断扩大规模，他们应该牢记四项原则。

1. 专注于深化客户关系，而不仅仅是与竞争对手进行比较。

2011 年，Dollar Shave Club 的创始人Michael Dubin专注于在社交媒体上向精通数字技术的客户出售廉价的剃须刀片订阅服务。通过生产更简单的产品并跳过零售利润，他能够以大幅折扣提供公司产品。在不到五年的时间里，Dollar Shave Club 从曾经立于不败之地的吉列手中夺走了大量的市场份额，缩减了美容品类的盈利能力，最终迫使吉列的所有者宝洁公司降低价格并减记这个数十亿美元百年品牌。2016 年，联合利华以 10 亿美元收购了 Dollar Shave Club。

尽管取得了巨大的成功，Dollar Shave Club 还是犯了一个错误：它的大部分品牌形象建立在与现有竞争对手的差异化之上。它声称它的剃须刀更便宜，因为它们没有“你不需要的剃须技术”（即吉列的）。在品牌进入市场的初始阶段，与竞争对手进行负面比较可以起到一定的作用，但最终品牌必须发展自己的特性。幸运的是，Dollar Shave Club 最初的成功来自于在社交媒体上以合理的价格瞄准了年轻的受众，并通过方便而独特的订阅模式提供了产品。它通过定期回应社交渠道上的正面和负面反馈来与其受众保持联系。

与婴儿潮一代相比，年轻消费者不太可能在广告中听取名人的购物建议，更有可能听取 Instagram 和 TikTok 上的网红的意见。

教训很清楚：D2C 品牌必须在整个购买过程中传达价值，从客户第一次遇到他们作为市场创新者开始，一直到售后关系。许多进入者没有意识到流程的初始阶段既是了解客户，也是差异化，甚至更多。那些在市场上宣称它们与众不同的产品可能永远只是一种更便宜的替代品。更糟糕的是，随着有钱的老玩家设法通过降低生产和客户获取成本来降低价格，D2C 替代品没有任何品牌标识或差异化特征。

2. 陪伴客户超越初始交易。

尽管很少新玩家有雄厚的财力来引领革命性的产品创新，但他们拥有老玩家无法比拟的流程创新优势。他们可以在整个决策过程中陪伴客户，跟进产品使用和售后体验。因为 D2C 公司不依赖中间商零售商，他们可以获取客户信息，这使他们能够与客户进行亲密和直接的对话——这是老品牌所面临的问题。

Peloton 成立于 2012 年，现在已经改变了其原有的商业模式，通过D2C模式销售2,500 美元的健身自行车，每年收约 500 美元的订阅费用，直播和点播获取由专家、性感的教练提供的锻炼课程。该公司不仅仅是一家高档健身车的零售商。它的模型围绕着“社区消费”的概念展开。当 Peloton 客户与同龄人和教练组成的虚拟社区一起锻炼时，该品牌的意义远远超出了他们单独使用自行车的体验。即使其客户位于不同的地点，Peloton 也可以使用来自锻炼的数据来改进和完善其内容和功能，并为每个客户提供个性化的训练计划。这些功能有助于培养强烈的个人联系感。因此他们赚的也多：Peloton 去年创造了 18 亿美元的收入。

D2C 品牌的优势在于可以在客户考虑、评估、选择和体验产品时与他们直接沟通。结果，这些品牌掌握了大量关于购物和使用偏好的信息——这些数据是老玩家只希望他们自己独有的。品牌应积极利用由此产生的洞察力来刺激创新，加强初始交易之外的价值链，并在每个可能的接触点提供满意的服务。

3. 全渠道是关于增值，而不是降低成本。

Resident 成立于 2016 年，是一家在线记忆泡沫床垫品牌。与 Casper 一样，它开始时直接向消费​​者提供床垫。但这两家是在线床垫品牌成为全渠道的先行者。三年内，Resident 的床垫在 250 多家实体店有售。今天，它们在美国的 1,000 多家商店有售。

两家公司转向全渠道销售代表着有意识地尝试承认分销的铁律。尽管这两个品牌在网上销售都取得了成功，但仍有很大一部分消费者在订购之前绝对想触摸真正的床垫。随着在线市场的成熟，以及该行业越来越多的千禧一代新客户，Casper和Resident 开始满足主导价值 173 亿美元的床垫行业的传统消费者的需求。

全渠道应该是 D2C 品牌的诅咒，因为它与它们的诞生方式相反——明确关注接触客户的单一方法。然而，由于亚马逊、eBay 和沃尔玛等第三方商家平台的覆盖范围和便利性，D2C 品牌可以以任何可能的方式涌入市场。对于数以千计只想从事有利可图的电子商务的小商家和企业家来说，这很好，但对于任何想要建立强大 D2C 个性的品牌来说，这是一个有缺陷的策略。亚马逊提供即时规模，但同时通过统一的销售和激烈的价格比较将品牌商品化。

即使对于差异化最大的 D2C 品牌，亚马逊的吸引力也变得难以抗拒。据报道，到 2020 年底，互联网上所有产品搜索量的 63% 都是从这家电子商务巨头开始的。为了避免将这种需求拱手让给竞争对手，许多 D2C 品牌已开始采用混合战略。这个想法是通过在亚马逊上销售有限的商品选择来保护他们的核心产品，目的是拦截产品搜索并将关系迁移回自有渠道。这种策略并非没有风险。 D2C 品牌在重新获得客户关系和抵制销售量的诱惑方面必须高度自信和自律。

大众商家最近开始在实体店销售 D2C 品牌，以吸引千禧一代的购物者。 Lola 是 D2C 品牌，销售卫生棉条、卫生巾和避孕套等可持续采购的产品，选择在 4,600 家沃尔玛商店销售其产品。 Casper 通过 1,200 家 Target 商店销售其床垫。 Public Goods 是一家可持续家居用品制造商，通过 2,000 家 CVS 商店进行销售。但 D2C 品牌应警惕被卷入传统零售商业模式，即他们的产品争夺商店货架上的稀缺空间。在那里，财力雄厚的供应商通常会获胜。这种安排可能会通过零售商的影​​响力为品牌提供初步推动力，但长期优势值得商榷。

品牌应该遵循Resident 和Casper 的策略：解决客户消费者购物之旅的障碍才是全渠道销售的真正目的。提供重要的售前或售后服务，例如检查、安装、维修或升级，是共生的，并进一步推进了 D2C 品牌使命。全渠道扩展必须仔细考虑，并且是有意识的增长战略的一部分——而不仅仅是通过增加覆盖面来降低 CAC。

4、先强化核心，再考虑扩品。

Warby Parker 于 2010 年通过在家试戴（Home Try On）的计划在全国范围内引入了让客户抽样模式。客户可以在线选择五副眼镜架免费送货上门。由于试戴镜架采用透明玻璃镜片，而不是矫正镜片，因此该计划非常适合有轻微视力问题且喜欢在线购物体验的客户。他们选择想要购买的镜框并上传处方以填写订单。他们也可以选择不购买并免费退回镜框（这会使Warby Parker 承担 15 美元左右的费用）。

由于 Warby Parker 与其客户保持着密切的关系，它了解到有复杂处方的人更喜欢亲自购买眼镜。对于喜欢比通过在家试戴计划进行采样的镜框选择范围更广的客户来说，情况也是如此。这为转向全渠道战略提供了一个很好的理由，经过三年的在线独家销售，Warby Parker 开设了第一家实体店。

但是该公司从与客户的互动和倾听客户的意见中学到了另一个宝贵的经验：人们愿意为它还没有销售的产品支付高价。因此，它扩大了库存，包括更昂贵的渐进镜片、滤蓝光镜片和光响应镜片。它还推出了一系列隐形眼镜。通过这种方式，零售商在不削弱其核心价值主张的情况下扩展了其产品线并增加了收入来源。

产品线扩展是增加订单规模和吸引更多回头客的好方法。但许多品牌通常在没有首先确保核心价值主张站稳脚跟的情况下制作它们。品牌在扩展时必须小心：有时他们倾向于渗透到与核心产品不相关的商品中。几乎每个 D2C 床垫品牌都提供枕头、床单和配件。有些甚至提供发光灯和狗床。虽然其中许多都是优质产品，但很少会作为核心品牌的有力补充达标。更糟糕的是，有些可能会导致 SKU 激增并增加供应链成本。

Allbirds 最初是销售环保鞋，但最近又增加了 T 恤、毛衣、夹克、内衣和袜子的服装系列。前三个类别是有道理的，因为客户认可品牌可持续发展的主张时可能会穿着鞋子和衣服作为整体。 Allbirds 鞋履和服装共享有关天然原材料的供应链原则，因此服装有可能为收入做出重大贡献。但是内衣和袜子不合适，它们无法体现品牌价值主张。

如果管理得当，产品扩展有助于提高客户忠诚度。但如果他们考虑不周，他们可能会觉得自己是在骗钱。品牌必须仔细权衡潜在的增量收入与供应链成本。D2C 品牌要想取得成功，市场必须足够大，可以容纳核心产品及其推出期后的直接品类扩展。如果核心产品周边配件和产品扩展对盈利能力是有害的，那么原来的商业模式就站不住脚了。

D2C的未来

D2C 品牌将继续存在。他们创造性地发现了现有品牌营销堡垒的弱点。通过使用从与客户的日常互动中收集的数据，这些品牌已经能够在从开始到结束的购买过程中，调整他们为独特的客户社区提供服务的方式。他们中的佼佼者已将这种能力运用到跨多个渠道和客户群应用的盈利商业模式中。

但随着成功的 D2C 品牌成熟，他们必须认识到持续增长的必要性。他们必须密切监控他们的策略，在必要时进行修改，并密切关注客户忠诚度。他们不应该披上科技公司的外衣，也不应该将他们的整个品牌形象建立在与现有竞争对手的负面比较之上。他们不应该急于与像亚马逊这样的大型电子商务平台保持一致，或者将他们的商业模式建立在添加周边配件和品类扩展上。他们必须首先专注于产品和服务创新，同时保持核心客户群的理想。从营销到生产再到售后服务，D2C 品牌应该在他们所做的一切中拥抱他们的独立性和与客户的直接联系。