近日，Voodoo以5亿欧元（约合40亿人民币）收购社交App BeReal的消息刷屏了海内外媒体头条。

根据相关人士透露，Voodoo希望通过BeReal来“加强其全球地位”。而对于BeReal，这家科技公司希望利用Voodoo多年来积累的技术和知识来“加速其增长”。

Voodoo在宣布收购的博客中表示：“Voodoo独特的优势能帮助BeReal充分发挥其作为下一代社交平台的潜力。Voodoo将凭借十年来在打造和发展标志性移动产品（如《Helix Jump》《Mob Control》《Block Jam 3D》以及社交网络Wizz）方面的经验，积极帮助BeReal加速产品开发和用户增长。”

Voodoo的联合创始人兼CEO Alexandre Yazdi补充道：“BeReal在用户忠诚度和增长方面取得了令人难以置信的成就，这表明大家普遍需要与亲密朋友分享真实、未经过滤的体验。我们非常高兴将我们的团队结合起来，利用Voodoo的专业知识和独特技术，将BeReal打造成一个代表真实的标志性社交网络。”

一家在移动游戏发展初期以小游戏/超休闲著称的公司，能够直接掏钱买下月活超4000万的社交平台，其财大气粗让整个游戏圈为之侧目。

那么Voodoo是怎么做到的呢？

答案是混变转型。

在外媒DOF最近组织的一次采访中，Voodoo的游戏业务副总裁Gabriel Rivaud与主持人Mishka Katkoff在Voodoo位于巴黎的总部进行了对话，探讨了他们如何多年来保持成功并适应不断变化的游戏格局。

他们首先深入探讨了公司从超级休闲游戏转变为混合休闲游戏的重大转变。这种战略转变在应对市场变化和玩家偏好方面至关重要。

Gabriel强调了数据驱动的开发的重要性，这使得Voodoo能够根据玩家反馈和性能指标持续完善他们的游戏。

Gabriel还阐释了Voodoo如何与他们的合作工作室保持良好的关系，为他们提供成功所需的支持和资源。这种合作的方式是建立在Voodoo在发行、合同谈判和培养强大公司文化方面的丰富经验基础上的。

具体到数据，Gabriel罗列了几条关键信息：

1）Voodoo截至2023年有50%的收入来自IAP，超休闲收入仍存在惯性，占25%。目前公司混变产品年营收已超过2.5亿美元。

2）Voodoo对有潜力产品的主要评判标准为：原型阶段，D1约为50%，D7约为15%。接入广告SDK后，目标为150%的120天预测ROAS。

3）原型研发团队与日常运营团队彻底并行/解耦，是目前包括Scopely、Supercell、Voodoo在内的欧美大厂正在铺开的团队模式。

4）Voodoo每年要测试约1000个原型，其中30个能进入软启动，4个能走到全球上线，1个能年营收超1亿美元。原型成功率为0.4%，爆款率为0.1%。

以下为罗斯基听译的访谈全程文本：

主持人：Gabriel Rivaud，欢迎来到我们的播客。你在Voodoo已经工作了八年，现在是游戏部门的副总裁。对于那些不熟悉Voodoo的人，这里有一些关于Voodoo的统计数据：

2023年收入6亿美元（集团总收入），累计下载量达到70亿次，每月活跃用户1.5亿，拥有750名全职员工，其中500人在游戏部门工作。

今天我们会讨论很多不同的话题。我们会聊聊超休闲游戏，也会谈到混变游戏。我非常想了解你们是如何在这么长时间内运营一家可扩展的业务的。而且我也很感兴趣的是业务是如何演变的，因为今天早上我在Sensor Tower上查看了你们的季度下载数据，分别是2018年、2020年、2022年和2024年第一季度的数据。

2018年每季度大约是3.5亿次下载，然后在2020年达到了5亿次下载的峰值，但在2022年降到了2.5亿次下载，现在则徘徊在1.3亿次左右，规模已经缩小到峰值年份的不到三分之一。

这期间发生了什么？

Gabriel Rivaud：是的，这实际上反映了我们的商业模式的变化。

我们在2013年开始专注于超休闲游戏，并在2018年转向混变休闲游戏，并于2022年完全定位于这一方向。截至2023年，我们50%的收入来自IAP，而不再主要依赖广告收入。

超休闲游戏业务以及我们之前开发的超休闲游戏仍然在产生收入，虽然我们大约四年前就不再开发新的超休闲游戏，但这些游戏组合仍然贡献了25%的收入。

其余的收入现在来自新一代的混变休闲游戏。因此，超休闲游戏过去有很多下载量，但货币化速度非常快。而混合休闲游戏的下载量较少，但我们在货币化方面做得更好。

主持人：在我们聊转型之前，我想先对齐一些概念。你认为什么是超休闲游戏，什么又是混变游戏？

Gabriel Rivaud：超休闲游戏具有非常直接、引人入胜的玩法，通常是零碎的，非常具有市场性，重点在于新颖性和创新，提供用户从未见过的游戏玩法。这是产品方面的特点。

在商业方面，超休闲游戏具有极高的可重复性，因此拥有较低的CPI，并主要通过广告来实现货币化。本质上，99%的收入来自广告。

混变休闲游戏则有更具吸引力的核心玩法，玩家通常在这些游戏中停留的时间更长。游戏的货币化方式则是IAP和IAA的混合，通常各占50%。

主持人：明白了。在设计方面，我一般是从四个不同方面进行分析：设计、货币化、营销和制作。

按照惯例，混合休闲游戏的核心通常源自超休闲游戏，有突出的创新性，看起来简单易懂。然后添加养成系统和常态化运营，这两者的加入可以提升玩家的留存率。

因为在超休闲游戏中，基本没有运营的概念。你只需要扩展规模，吸引更多玩家，让他们参与一到两周，提取其LTV，然后将他们转移到你的其他游戏组合中。

在货币化方面，如你所说，核心的货币化主要通过IAA实现，同时通过新增的养成元素实现IAP。

在营销方面，目标是以超休闲游戏的价格获取用户，然后通过IAP来进行货币化。

在制作方面，仍然要保持低成本制作、高速度的测试，这既适用于核心玩法也适用于营销。

Gabriel Rivaud：这是一个非常完整的回答，而且是正确的。我认为混变游戏是超休闲游戏的子集。

它们必须有一个循环，在这个循环中玩家的能力可以不断提升，因此你可以限制他们的增长并在某个时候让他们付费。或者在核心玩法中，你可以增加难度，从而在某个点阻止玩家并让他们感到沮丧，进而愿意付费。

但玩家应该有一种他们有自主权的感觉。因此，不是游戏设计师在限制他们的进度，而是他们没有做出正确的战略选择，最终才愿意付费以取得进展。

主持人：最近我注意到，不知道具体是什么时候，但我玩的很多混合休闲游戏现在也都是益智游戏了。就是那种典型的关卡进度机制。如果我失败了，只是运气不好；但如果我赢了，是因为我很聪明。

而广告就直接放在游戏界面上，几乎让人必须观看广告，因为它们对你的关卡进度增添了很大的价值。所以，我觉得有趣的是，混合休闲游戏似乎从最初的街机核心，扩展到几乎任何核心。

Gabriel Rivaud：没错，有很多混合休闲益智游戏。我认为最好的益智游戏类型是三消游戏。它非常深奥且具有策略性。我们正在尝试寻找新的类型的益智游戏，这些游戏也具有很深的策略性。

虽然我们还没有找到像三消游戏那样好的游戏，但有一些像《Block Jam》这样的游戏也非常不错。通过一个限制性经济系统，我们实际上可以通过IAP来变现。这需要在关卡平衡和经济系统上投入大量工作。所以即使是新的游戏玩法，也是可能的。

主持人：我们直接进入最关键的问题吧。超休闲为什么死了？

Gabriel Rivaud：是的，我明白。长话短说，因为我们在2013年开始涉足超休闲游戏，并在这个新的游戏类型上取得了五年的高速增长，这是游戏行业前所未见的。但是一切都因苹果的隐私变更而告终。

基本上，苹果要求应用开发者在追踪用户数据（如IDFA）时必须获得用户的明确同意。IDFA允许广告网络了解玩家下载了哪些游戏，从而向他们推荐他们可能喜欢的游戏广告。但没有这些数据，就无法将合适的广告与合适的玩家匹配。

结果，用户获取（UA）营销变得更加昂贵，CPI上升。同时，我们基于广告的商业模式受到了影响，因为我们的库存价值降低了，广告商无法在我们的库存中找到合适的目标用户。因此，CPM下降，这对我们的利润率产生了压缩效应。

最终，超休闲游戏不再是一种可持续的业务。

主持人：每千次展示的安装量，也就是IPM。超休闲游戏之所以如此成功，是因为IPM非常高。每当你看到广告，你都会下载并开始玩。而在广告模型方面，我认为CPM上升是因为IPM可能保持不变，所以在商店里每千次展示的成本上升了。

Gabriel Rivaud：是的。在变现一侧我们看到进项变少，因为库存价值越来越低，CPM变低。在买量获客一侧，CPI上升。

主持人：这就像是一种双重打击。而且在广告变现方面，CPM下降的部分原因是大多数库存被卖给了其他超休闲游戏的发行商。这样就变得更加难以追踪，这也导致了整个业务的下降。

Gabriel Rivaud：我们会将库存出售给超休闲游戏的发行商，也会出售给休闲游戏的发行商。对于超休闲游戏的发行商来说，他们的利润率下降了，所以他们能够花费的资金也就减少了，因此我们赚的钱也就少了。

但对于休闲游戏的发行商来说，由于用户画像变得不清晰，他们很难在我们的库存中针对合适的玩家进行定位，因此他们也花费了更少的资金。

主持人：目前在许多游戏中，我们看到广告的数量几乎翻倍了，因为广告带来的收入不再像IDFA取消之前那样高。

Gabriel Rivaud：没错。在无法通过IAP变现的游戏中，提升LTV的唯一方法就是展示更多广告。如果你想支持不断上升的CPI，就必须这么做。否则，你就只能停止营销投入，游戏也会因此崩溃。

很多超休闲游戏就是这样死掉的。他们只能IAA变现，于是加入更多广告，但是用户时长同时在下滑。这就进入了一个死亡循环。

主持人：回到刚才的话题。你们是在2018年开始混变转型的，在开始转型时你们看到了什么样的市场趋势？

Gabriel Rivaud：我们发现我们在广告变现方面遇到了瓶颈。因此，我们知道必须加入IAP功能，所以我们在2018年开始探索这一点，但当时是和制作超休闲游戏的团队一起进行的。

因此，在所有测试中，我们从未真正成功。直到三四年后，我们才终于雇用了合适的人，并开始制作通过IAP成功变现的游戏。

主持人：这个转型过程看起来是怎样的？从团队组成的角度来看，超休闲游戏团队可能专注于每周推出新原型。

而混合休闲游戏团队则不同，虽然一开始也需要进行原型制作，但游戏的变现依赖于LTV，这意味着你需要更长时间地留住玩家，也需要更多内容，并且需要进行实时运营，以便在D7后尽快推动变现。

这种转型是如何发生的？因为这完全是不同的商业模式。

Gabriel Rivaud：我们一开始犯的错误，是认为制作了原型的超休闲游戏团队可以进行实时运营，并在接下来的五到十年内继续构建游戏。

我们进行了很多迭代，最后才意识到问题。找到新的核心玩法并进行快速构建，与长期运营游戏、对用户进行分段、增加关卡、调整经济系统，这是两种非常不同的技能。这有点像短跑和马拉松的区别。

所以我们基本上组建了两种类型的团队。第一种是负责原型的人，他们每周都会制作一个游戏原型。

第二种我们称之为实时团队，通常是行业中的资深人士组成的，是大约20人的较大团队，他们会选择最好的原型进行改进，并使之成为成功的大作。因此，这两种技能是非常不同的。

主持人：我知道Voodoo是一家大型发行商，你们有内部团队，但也有外部团队，可能有来自世界各地的大约一百个不同工作室与你们合作。

然后你们有增长团队，这些团队负责扩大所有这些游戏的规模，增长的一部分可能是盈利。我假设盈利是包含在其中的，然后你们在它们之间新增了一个被称为“常态化运营”的功能。

一旦游戏通过核心阶段，它就进入常态化阶段，由实时运营团队接管。那么，增长团队是否同时与核心团队和实时运营团队合作，还是它们是如何工作的？

Gabriel Rivaud：对我们来说，这是一次彻底的变革。以前我们曾与全球大约700个工作室合作，现在我们将这些团队缩减到100个，保证他们是能够制作更复杂游戏的团队，这些游戏会变成混合休闲游戏。

所以我们与更少的人合作。当他们制作出一个好的原型时，我们会将他们与一个实时运营团队匹配，并由增长团队进行过渡。

在最初的原型阶段，增长团队的工作并不多。即使在软启动阶段也一样，因为你不需要制作太多创意，开始时CPI通常较低且没有规模。而且你也不想把精力集中在优化CPI上，你真正想做的是提升LTV。

因此，我们在创意工作上做得不多，只是有一个用户获取（UA）经理在不同的网络上进行推广活动和测试，看看哪个网络能更好地接触到用户。

真正到了游戏全面上线的阶段，才会交给我们的实时运营团队。届时一个大型的增长团队会开始介入，制作创意素材，扩展到更多地区，在更多网络上进行测试，接入更多的变现渠道，等等。

主持人：我们谈到了很多阶段的过渡，包括核心游戏向实时运营的过渡。那么这是如何发生的呢？

假设我和朋友在芬兰制作了一个非常不错的原型，Voodoo看到后签了下来，然后做了测试。留存率非常好，D7和D14都非常棒。接下来会发生什么？

Gabriel Rivaud：一旦我们测试了不同类型的方法，并且有了令人满意的指标，我们会关注留存率，CPI也不能太高。尽管CPI不是最重要的因素，但你也不希望它是10美元，因为那意味着游戏不具备市场吸引力，游戏玩法也不够新颖。

关于留存率，我们会寻找D1约为50%，在原型阶段D7约为15%，这表明游戏有潜力。

一旦有了这些，我们就进入软启动阶段。核心工作室仍然保留游戏，但他们会得到我们内部团队的帮助，这个团队被称为“发布UPS”，在某种程度上可以算作一个发行团队。

这个团队中也有艺术家。我们会指导核心工作室将大量最佳实践纳入游戏中，无论是战斗游戏还是益智游戏。我们将优化经济系统、关卡设计，但不会添加大量特性，只会专注于核心玩法，确保核心玩法的完美。

这个阶段可能需要三个月时间。

之后我们会添加广告SDK。我们寻找的是150%的120天预测ROAS。这意味着这款游戏是可持续的，我们会以此为目标增加开支，约为5000到1万美元。这也能验证游戏是否能够承受最低限度地扩张，确保增加预算后CPI不会变得不可控。

一旦验证通过，游戏就会全面上线，我们会加推。然后将游戏与一个实时运营团队匹配，逐渐开始添加功能、进行常态化运营等。我们将继续努力扩大增长规模，通常每个月增长1万美元。

主持人：所以LTV曲线和客户获取曲线是关键所在。你不期望它像某些中度游戏或休闲游戏那样永无止境地持续上升。你可以接受它达到一个平台期，只要这个平台期在150%左右就可以了。

Gabriel Rivaud：确切地说，另一个指标是D30留存率。我们希望D30达到10%，这意味着有一部分核心玩家非常喜欢这个游戏体验，并会长期留下。

我们不需要看到留存率持续上升，只要看到曲线达到平台期就可以了。因为我们知道，如果我们有好的基础和基本要素，我们可以通过实时运营、用户分段等方式进一步提升这些指标。

主持人：所以这个过渡阶段会持续到什么时候，核心团队会彻底与产品脱钩？

Gabriel Rivaud：这需要时间。我认为整个过渡过程可能需要长达18个月。核心团队是创建核心游戏玩法的人，他们通常对游戏难度、关卡类型等有很深的见解，其中也有很多创新。没有现成的指导手册，所以核心团队继续参与并与实时运营团队紧密合作非常重要。

然而，在过渡过程中，确保游戏有一个单一的决策者是至关重要的。如果有两个领导者，事情进展会很慢。

所以我们需要在全面上线时明确，实时运营团队的总经理是唯一的决策者，但这位总经理会与核心团队合作。

过渡是一个漫长的过程，我认为在18个月后，核心团队没有必要再继续参与游戏的开发，他们通常也更喜欢回到原型开发阶段。所以他们会回到原型开发阶段，可能在路线图上提供一些意见，但过一段时间后，他们就会停止参与。

主持人：这是很成熟的模式，Scopely和Supercell这样的龙头企业也在往这个方向转。越来越多的人意识到：做一款新游戏，与把一款老游戏运营好，这是两件完全不同的事。

Gabriel Rivaud：完全正确。关键是从一开始就要非常明确。如果团队不清楚他们最终会交出游戏，他们会非常失望。毕竟，如果这是你的心血之作，而且它成功了，你总是希望能继续参与对吧？

所以我们从一开始就告诉工作室，你们是否愿意专注于原型开发？这是一项非常困难的工作。如果这是你们的技能专长，那就应该专注于此。

或者，你们是否愿意参与实时运营团队，处理实时问题？如果是这样，你们可能不会再开始原型开发，因为那也是一项非常艰难的工作。你们只需要等待一个潜在的成功游戏出现，然后努力将它打造成一个巨大的成功。

这样一来，从一开始就明确团队的角色和期望，可以避免很多不必要的失望和冲突，并且每个团队都可以专注于自己最擅长的领域。

主持人：对于Voodoo拥有的内部核心团队，和由Voodoo发行的外部工作室来说，合同部分是发行工作中最重要的部分。

为了确保顺利合作，可以采用范围模型（scoping model），一旦游戏达到某个门槛，比如全球发布，就可以直接收购工作室。这样一来，所有人都在同一个屋檐下，事情也变得更加清晰明确。

在我曾经工作的公司中，我们与外部工作室合作，一旦游戏开始规模化并赚取更多收益，争论就会开始，比如“这是谁的钱”“我在投资用户获取（UA）”“我们应该获得更多分成”等等。

你们是如何避免这些问题呢？

Gabriel Rivaud：我们已经做了10年的发行工作，所以我们知道如何与工作室沟通，使合同非常明确。关键在于从一开始就坦诚相待，制定明确的合同。

通常情况下，在游戏的某个阶段，核心工作室持有游戏时会有一定的收益分成，但当游戏移交给实时运营团队时，收益分成会减少，因为这个项目会有更多的成本。因此，从一开始就要非常清楚地说明这一点。

我们与外部工作室合作，大约70%的核心工作室是外部的，30%是内部的。这对我们来说并不重要，重要的是找到合适的人才，然后确定如何与他们合作。

有些人才希望保持创业状态，筹集投资者资金并进行所有这些活动。其他人才则希望专注于产品开发，不想处理财务部分，也不想筹集资金。

因此，我们会说：“嘿，对你来说，最好的解决方案可能是成为一个内部工作室，你只需专注于产品开发，不用做其他事情。”

一些人会喜欢这种安排。

主持人：你刚刚提到Voodoo曾经有700多家合作工作室，那么你筛选合作方的标准是什么呢？

Gabriel Rivaud：这是个价值10亿美元的问题。优秀核心工作室有两个共同特点。首先，这些人的人生使命就是制作游戏。他们除了制作游戏之外，没有其他计划。

我通常会问工作室的主管：“如果一切顺利，十年后你会做什么？”如果他们说，“我想进入电影行业”或者“我想创办一个风投基金”，我会说：“嘿，为什么你现在不去做这些事情呢，而不是创建一个工作室？”最好的工作室由那些人生使命是制作标志性游戏的人组成。

其次，对于核心工作室来说，团队规模非常小。因此，团队成员通常需要具备多种技能。工作室主管通常是工程师或艺术家。团队中的每个成员，通常是4到5个人，应该具备多重技能。例如，他们可能同时精通产品和数据，或者工程和数据，或者艺术和产品等。团队成员往往是多面手。

除了这两点之外，我看不出这些工作室有什么共同点，因为它们分布在世界各地，背景各异。我们曾测试过一些来自咨询行业的人，他们完全不是玩家，有些人成功了，有些人没有。

很多人才来自超休闲游戏领域，有些人来自休闲游戏领域并转向混合游戏。因此，人才来源非常多样化。

主持人：你认为在如今这样的环境下，中小型混变游戏团队还有机会成功吗？

Gabriel Rivaud：有，但是不多。他们必须极为幸运才行。

市场变得更加复杂了。首先，要建立一个优秀的企业，你可能需要测试100个原型。因此，你需要有足够的时间和资源来做到这一点。但如果你单独进行测试，你将无法像大型发行商那样，从每个月测试数百个原型中获得的经验教训。

因此，要找到一个优秀的产品会需要更多的时间。其次，在苹果隐私政策变化之后，市场营销和广告变得更加复杂。对于一个小型工作室来说，建立整个广告营销体系是相当困难的。

主持人：你们的原型成功率有多少，比如多少个原型里能出一个爆款？

Gabriel Rivaud：我们每年测试大约1000个原型。在这1000个原型中，大约有10%，即每年100个原型，被选中进行迭代。

一旦我们看到潜力，我们就开始添加更多关卡，调整经济系统等。在这100个原型中，大约有30%（约30个）进入软启动阶段。之后我们开始增加广告投放预算，开放不同的广告网络。

在这30个游戏中，大约有4个真正成功地进行了全面发布。其中一个有可能成为一款大热门游戏，每年的收入可能达到1亿美元。

主持人：所以成功率差不多是0.4%，然后爆款率是0.1%。这类游戏每日和每年的营收大概有多少？

Gabriel Rivaud：如果以年度收入来衡量，由于收入在月份和每周的时间上波动很大，我会说大约是1亿美元的年收入，并且有健康的利润率，因为我们不只看收入，还看利润率。

对我们来说，40%的利润率是不错的，即使50%更好。如果达到了这个水平，我们会感到满意和高兴。然而，现在我们的目标是打造能够达到10亿美元以上收入的游戏。

如果一款游戏一年能给我们带来1000万到1500万美元的净利润，那我们也会重视起来。但总的来讲我们还是想要赌更大的爆款。

主持人：确实，这些优势只有通过规模才能获得，包括体量管理方面的优势。

你提到了体量和数据，那如何指导工作室利用这些数据呢？因为很多公司，尽管拥有知识，但并不擅长分享这些知识。这些知识似乎只存在于少数人的头脑中。

Gabriel Rivaud：我们有一个发行经理团队，有10名经理，他们每天都在指导工作室。

他们每天大约进行8次电话沟通。我们采用的是一种以等同图为基础的方法来指导工作室，因为实际上没有人知道如何才能确保成功，对吧？所以我们让他们在内部测试新的想法，但我们会将我们从所有测试中学到的所有经验都提供给他们。

对于每一次测试，我们都尽量找出失败的原因和成功的因素，以便为下一次测试做好准备。通常需要长达九个月的时间，工作室才能找到一个有潜力的游戏。

我们也意识到我们需要培训工作室。因此，我们会组建小团队，大约四个人，然后对他们进行培训。这种培训可能需要长达一年的时间。

培训过程包括各种阶段，包括基准测试，测试相对简单的游戏，而不是更复杂的游戏。因此，要成为一个独立的优秀核心工作室，需要花费相当长的时间。

主持人：当你从外面看这个办公室时，你会发现这是一个纯粹的科技办公室，没有任何Voodoo的标志。

没有人在玩游戏。人们在放松、享受乐趣等等。你能谈谈这个办公室如何反映Voodoo的文化吗？

Gabriel Rivaud：首先，这里是巴黎，我们的总部。所以这里有发行、增长、工程和数据团队。工作室本身是分布在世界各地的远程办公室，他们有自己的办公室、自己的氛围和文化。

但在这里，我们非常专注于一些事情。我们希望通过我们的办公室反映出这些特点。首先，我们非常注重绩效。我们真的希望做出大型游戏和有影响力的业务，但这种文化也伴随着极强的责任心。

我们的团队、产品团队对他们的路线图拥有所有权。他们也会获得相当比例的利润。如果他们成功了，他们可以获得游戏利润的10%。对任何参与产品的人，如果我们成功了，我们希望他们能在3、4年内成为百万富翁。

我认为使我们与众不同的地方是，我们专注于创新。举个例子，关于产品，我们并不是想着拿一个成功的游戏，比如三消或翻转砖块，然后在其基础上进行改进。

我们尝试的是寻找那些还没有人探索过的相邻空间。这就是我们通过数百个核心工作室尝试的方法，总是在原型阶段制作一些前所未见的游戏，因为我们相信这才是我们能够长期成功的地方。

主持人：最后一个问题，你有什么话想对我们的听众说？

Gabriel Rivaud：市场在过去两年中发生了巨大变化。我们已经从超休闲转型为混变游戏，现在正在朝着休闲游戏方向发展。

我们已经测试了超过20,000款游戏，其中有几款取得了成功。举例来说，像《Mob Control》和《Block Jam》这样的游戏，目前每年的收入达到了1亿美元。

我想传达的信息是，我们正在寻找有才华的工作室负责人，他们需要有建立标志性游戏的意愿，致力于筛选出有潜力的原型，并将它们扩展成大型游戏。

这些人需要具备绩效驱动的心态，并愿意承担游戏的所有权。我们向这些负责人承诺，他们将拥有对游戏路线图的所有权，同时也拥有游戏利润的所有权。