朝不保夕的海外国家经理

海外国家经理岗位变动频繁，尤其在电商行业，不出成绩的情况下8-9个月就可能被换掉，体现了这个岗位的不稳定性。

摘要

中国公司在全球化早期，国家经理多来自国内推荐、招聘或直接外派，需要开拓市场、组建团队和搭建区域网络。

尽管海外国家经理享有体面的头衔和诱人的薪酬激励，但他们面临的压力巨大，需要满足公司对海外业务的高期望，且常常面临公司层面的认知局限和不安全感。

很多企业缺乏长期人才规划，往往在业务迫切需要时才临时拼凑团队，导致失败概率高，且难以建立知名度、竞争优势和雇主影响力。

海外市场开拓的成功很大程度上取决于国内总部是否愿意放权和投入资源，以及创始人是否亲力亲为。同时，海外高管的个人能力、经验和对变化的适应性也是关键因素。

人的流动，是了解一个行业流向的关键指标。

在全球化浪潮中，有一个角色很有意思——海外国家经理，也就是中国公司开辟海外业务的第一责任人。他们的来来往往，是我们观察这波浪潮的一个侧影。

「暗涌Waves」自三年前关注全球化开始，陆续结识了一些公司的海外一把手（统称为“国家经理”）。这个听上去美丽的职务，却可能是市场变动最大的岗位。

一个月前，我们访谈了一位中资公司的墨西哥国家经理，不到一周对方突然表示：“因公司战略调整，本人已离职”。还有一位常年在拉美市场展业的人士告诉我们，另外两家中资公司在墨西哥的负责人“一年内都换过一轮了”。据他观察，尤其电商行业，基本8、9个月不出成绩就会被换掉。

所谓“铁打的公司，流水的海外国家经理”。

在中国公司的全球化早期，“国家经理”们大多来自国内各部门推荐选派、国内招聘高管或应届生直接外派。比如2000年前后，华为开始大规模开展海外业务，第一批选拔出去的都是各部门评A的优秀员工。当然，极少数会直接任命海外本地高管担任一把手。他们的工作大同小异：所在行业虽有不同，但基本避不开既要开拓市场，又要组建团队、搭建区域网络的宿命。

这个岗位的A面，是体面的头衔和诱人的薪酬激励，这是鼓励他们长期驻外的重要因素。

根据我们的访谈，中资企业外派津贴，大概相当于基本工资的20-50%不等，有的公司会根据不同区域的艰苦程度，给予艰苦补贴。此外有公司员工因外派导致全球纳税产生差额，也会补齐，还有额外保险等福利。

但B面则是，有时这真不是个美差。

亚非（化名）三年前加入一家中国锂电设备制造企业，担任海外运营负责人。在搭建了完整的国际业务体系后选择辞职，成立一家出海咨询公司。她说自己面临的压力前所未有：过去半年里，收到老板们一波又一波的“求救”信息，希望能介绍合适的海外业务负责人。

成交率却惨淡无比。一方面满足所有条件的候选人稀缺，另一方面老板们对于海外业务的期望往往过高，“即便我向他们推荐了一些不错的人选，双方交流下来，也很少能达成共识。”且她与同行交流得到的结论是，所有拓展海外业务的负责人，平均任职时间不到两年，超过三年的更是屈指可数。

这种双方同时存在的不确定性背后，有公司层面的认知局限和不安全感，亦有候选人自身原因。

一位曾供职华为，目前在咨询行业与众多国企、民企打过交道的人士告诉「暗涌Waves」，“很多企业对出海业务缺乏长期人才规划，都是临时抱佛脚。在业务发展已经迫在眉睫的时候拼凑团队上阵，失败概率就会很高。”

“很少有企业意识到，自己的公司在海外几乎没有知名度、竞争优势和雇主影响力，必须从零开始建立起新的团队、组织文化，甚至是新的产品线，这需要像初创公司一样的时间和耐心积累。”亚非提及，“如果这一认知问题得不到解决，即使招聘到了海外负责人，也难以发挥其作用，更别提留住他们了。”

华为通过十几年的海外市场拓展，总结出来一个国家总经理的胜任模型：制定和执行战略的领导者；跨文化高绩效团队的开发者；资源整合与建设的主导者；全面经营结果的责任者；和谐友好商业环境的营造者。

能把这五个模型集于一身的候选人显然不多。

上述猎头告诉我们，海外国家经理在业务0−1阶段都是结果的第一负责人，在国内总部赋能还多些，到了海外需要这个人全抗下来，所以综合素质要求非常高。“很多公司喜欢用销售出身的人去做国家经理，一旦业务在短期内（大概2年）没取得预想结果，总部就会开始淘汰换新。”他说。

如果说因为市场开辟不到位，总部决定换人，当然也无可厚非。但真正残酷的另一个部分在于：一个打下江山的海外国家经理，依然是个高危岗位。

一方面有公司在全球化过程中不同阶段的实际需求。

比如「暗涌Waves」了解到，TEMU之前的海外国家经理清一色都是有市场推广和增长经验背景的，近一年更换有法律、财务背景的人，因为第一阶段要抢占市场，第二阶段是合规、稳定和精细化管理。

极兔有两类业务员工，一类是OV体系出身，他们是极兔在海外的主力；一类是通达系业务出身。相比通达系，OV系员工对极兔CEO李杰忠诚度更高。最初开辟中东、拉美等市场时会先派出OV系高管，但后期李杰会抽调一些通达系（更懂快递业务）的高管去做整合、换掉前一波人。

站在总部角度想通过汰换带来改善，但同时新来的人在这个岗位上积累又得比较长时间，所以这对总部来说是一个明明知道有很多坏处、但又不得不去做的唯一尝试。

但另一个也很重要的原因是：在一个“山高皇帝远”的地方，需要强大的信任基础。如同当年谷歌、IBM、微软等外企来到中国招聘首代一样，“极致的信任和放权”几乎不存在。

回想起柳甄最初接手Uber中国时，她的职位是优步中国区战略负责人——这不等同于优步中国“一把手”，实权一直在创始人Travis Kalanick手中。后者2015年在中国呆了近80天，甚至每天早上第一个电话就是打给中国区员工，形同优步中国的CEO。

反过来，这也能够解释中国新一波全球化公司的典型心态：不同公司虽有细微差别，但总体还是自上而下的决策路径。而这恰恰又是关键点：根据我们的粗浅观察，海外市场是否能开拓好，很大程度上取决于国内总部是否“放权”和“放钱”，以及创始人能否亲力亲为。

茶饮品牌柠季创始合伙人汪洁，今年亲自带队多轮前往北美市场考察，筹备明年开起海外首店。汪洁认为，企业出海初期，品牌创始人亲自带队，可以承担风险帮助企业海外扩张时快速做决策。

“同时出海并非个体行为，实则是企业层面的战略布局，创始人拥有调动资源的权力，可以充分提高企业前期开拓海外市场和在当地发展各个环节的效率。”汪洁说。

不过对于个人来说，在不同的公司、岗位之间反复横跳，似乎是这些海外高管们早已习以为常的事情。

通过访谈我们总结了几点原因：第一，海外高管人才还是供不应求、不愁找不到工作；第二，在海外相似的区域和行业，积累的经验复用率很高，并且可以在跳槽的每个新岗位上不断叠加技能点；第三，很多中国模式在国际上也是先进的，有相关经验的海外人才其实有降维的指导身位。

如此看来，在一个波诡云谲全新市场，唯一不变的可能就是变化本身了。

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文章作者：暗涌Waves

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