摘要

名创优品和泡泡玛特的出海策略有所不同。名创优品通过IP联名和渠道建设（合伙人模式和代理模式）快速扩张，其在东南亚的成功依赖于强大的供应链和灵活的开店策略。泡泡玛特则更注重全产业链自营，从To B模式（展会合作）逐步转向To C模式（直营店和本地化运营），并在东南亚尝试生产制造本地化。

 
东南亚成为潮玩品牌出海的重要目的地，原因在于其年轻人口占比较高，消费潜力巨大。例如，印尼、越南等国的年轻人口比例高，且互联网和电商基础设施不断完善。此外，东南亚的文化和地域与中国相近，为中国品牌的本地化运营提供了便利。

 
潮玩品牌的出海不仅代表了“中国制造”的成功，更是“中国品牌”的崛起。泡泡玛特和名创优品通过IP运营、供应链管理和本地化策略，改变了海外消费者对中国品牌的认知，实现了从产品出海到品牌出海的转变。同时，海外市场的成功也反哺了国内市场，吸引了更多海外消费者。

 
尽管潮玩品牌在东南亚取得成功，但全球化仍面临诸多挑战。IP孵化和本土化运营是一个漫长且充满不确定性的过程，不同国家的文化和市场差异要求企业进行细致的本地化策略调整。此外，如何在保持品牌一致性的同时，适应不同市场的独特需求，是潮玩品牌需要持续探索的问题。

过去一两年，泡泡玛特创始人王宁跑了很多海外城市，参加泡泡玛特的新店开业活动，考察当地核心商圈，了解各国文化和消费趋势——从2020年9月在韩国开出第一家门店，到今天，泡泡玛特已经在港澳台及海外地区开出100多家店。

在欧洲、北美、大洋洲、日韩等地，泡泡玛特的门店开到了卢浮宫、涩谷、明洞这类核心地段，但消费者多数是在理性地观赏和购买店里的盲盒。

而在东南亚，则是另一番热闹景象：泰国的线下门店大排长龙，越南的潮玩直播间里人头攒动，400元的潮玩，一度被炒到2000元。Labubu的搪胶娃娃，不仅挂在泰国公主的爱马仕包上，还被顶流明星晒在社交平台上。网络上各种Labubu作为奢侈品包挂饰的照片，更让很多人感慨“买 Labubu 和买爱马仕的是同一群人”。泡泡玛特的盲盒玩具，似乎在一夜之间成了年轻人的社交货币。

中国的消费品牌几乎从未在海外遇到这类盛况。身边的同事向王宁调侃：“你现在去泰国受欢迎的程度，不亚于让当年的乔布斯来一趟中国。”

泡泡玛特店中陈列的Labubu玩具

实际上，被东南亚年轻人青睐的中国潮玩品牌，不只泡泡玛特一家。

10年前就将东南亚作为出海第一站的名创优品，光是在印尼就开出近400家门店，并且仍在加码扩张；而2023年12月才开出首家实体门店的52TOYS，一年内在泰国开出了10家直营店，在东南亚市场实现220%的增长。在这些潮玩品牌的海外门店，新的销售记录频繁被创造出来，又很快被新的门店打破。

而名创优品和泡泡玛特在出海策略上有所不同，代表了两条不同的发展路径。

极速扩张的超级渠道

在名创优品，内部流传着一句话：“一切面向商品，一切面向海外”，这基本点出了名创优品近两年的增长动力所在。在商品上，找到IP这一流量密码之后，名创优品在全球的7000多家门店都进化成了IP联名专卖店，营收、利润不断增长；也因为有了150多种IP作为商品名片，以及占比达到40%的IP联名产品，名创优品得以在海外迅速吸引当地消费者，建立品牌认知。

名创优品创始人叶国富也表示，没有IP，就没有名创优品今天如火如荼的全球化。而这其中，又以东南亚的表现最为引人瞩目，其进驻了东南亚的绝大多数购物中心。

IP是流量密码，但并非人人可用。名创优品的理念是选择世界顶级IP，而迪士尼、三丽鸥、宝可梦等世界头部IP企业，动辄上亿元的IP授权使用费，多数中小企业无力承担。但名创优品突出的渠道建设能力，却可为中小企业提供借鉴。

在国内，名创优品的开店模式主要以合伙人模式为主，即品牌招募门店合伙人，后者向名创优品支付品牌使用费、装修费，承担门店租金、员工工资等，而经营中的绝大多数事务，如招聘、培训、选品、营销、仓储物流乃至库存等，都由名创优品负责，其后双方再按照一定比例进行营收分成。

这支撑了名创优品过去十几年的快速扩张——早期名创优品在两年时间里就开出了上千家门店，既能够快速回笼资金，又能实现对产品、品牌、消费体验的强把控，并依靠规模优势积累强大的供应链整合能力。

从全球范围来看，代理模式仍然是名创优品的主要开店模式：超过3000家海外门店中，超过90%的门店是代理商门店或加盟店，直营门店占比不到10%。

在东南亚，名创优品的选址仍集中在一二线城市核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街，但开店策略却各有不同。

比如，在北美，名创优品正在完成从代理模式到直营模式的转型，以弥补当地代理商运营松散带来的门店效益下降，通过直营模式提升品牌力，提升门店利润。

在印尼、泰国、新加坡、马来西亚等国家，名创优品则通过代理模式实现了高速增长。相比国内的合伙人模式，代理模式给予了合作商更多的主动权：代理商负责门店的日常运营，在选品、定价、营销等方面拥有更多自主权，名创优品与当地代理商合作，为后者供应商品，并依据其需求进行针对性的产品开发。名创优品从经营事务中脱身，与之对应的是，让出更多分成，分成比例从合伙人模式的62%，降到50%甚至更低。

名创优品门店中的IP联名产品

2024年8月， 名创优品在印尼雅加达的顶级商业区Central Park，开出全球规模最大的一家门店，3000平米的店铺面积囊括了名创优品的各个商品品类和IP产品，开业当天销售额突破118万元，刷新名创优品全球门店的单日销售纪录。而与其一同亮相的，还有以店中店形式出现的潮玩品牌TOP TOY。

前期定位于“生活用品集合店”的名创优品，主要策略是用IP叠加多种SKU，吸引更多客流量，提升复购率。虽然其仍然将盲盒作为出海的重要品类，也推出了毛绒玩具、搪胶玩具等SKU，但其定位仍聚焦于香薰、香水、化妆品、拖鞋等生活用品。

2022年底推出的TOP TOY，一度被视为名创优品的第二增长曲线。它将核心品类聚焦在盲盒、积木、手办等潮流玩具，平均客单价在百元左右，但并非另起一摊，而更像是复制一个潮玩品类的名创优品，与艺术家联合设计，并积极探索联名合作，在动漫文化展举办活动。更重要的是，用名创优品的经验建立起自己的渠道能力。

2024年上半年，TOP TOY的扩张开始明显提速。截至2024年9月30日，TOP TOY 已经开出234家。虽然TOP TOY在名创优品的总营收中占比不足6%，却担负着名创优品“兴趣消费+出海2.0”的重任。

2022年7月名创优品在港股二次上市时，叶国富表示，非常看好潮玩赛道，接下来会聚焦精力发展名创优品和TOP TOY两个品牌，“希望可以在3年内让TOP TOY实现单独上市”。2024年10月，TOP TOY在曼谷的首家门店开业，其马来西亚首店也在筹备之中。

IP产品的全产业链自营

2024年7月，王宁被福布斯选为“中国最佳CEO”。在这项Title之后，紧跟着的评语是：“跨国经营能力已成为衡量最佳CEO表现的重要因素之一”。出海，已经成为泡泡玛特身上最醒目的标签之一。

2018年，泡泡玛特开始组建国际化团队时，王宁在内部提出的目标是“在 3-5 年内海外业务能够占到公司营收的50%；”2022 年，王宁又提出“海外再造一个泡泡玛特”，希望海外的收入能达到公司上市前的水平。

东南亚市场显然没辜负王宁的野心。2023年9月，泡泡玛特在泰国曼谷尚泰世界购物中心（Central World）第一家门店开业，当天吸引超千名粉丝排队，不少年轻人甚至直接“端盒买”（即购买全套盲盒）。这家门店的营业额是泡泡玛特所有门店平均产出的10倍。刚刚开店一年的泰国，已经成为泡泡玛特在全球销售额排名最靠前的国家之一。而在2024年上半年，泡泡玛特东南亚市场同比增长了478.3％。

2024年8月，王宁在半年报业绩说明会上表示，泡泡玛特已经提前几个月实现目标，即这一年在海外的收入超过2019年全年总收入（2019年泡泡玛特的营收为16.83亿元）。

而泡泡玛特的海外扩张路径，与其说“再造”，不如说“复制”可能更为准确。早期，因为没有海外经营经验，从降低风险的角度，泡泡玛特的出海主要以To B 模式为主：通过潮玩展会先对当地市场建立基本的感知，进而在当地找到有影响力的合作伙伴来销售产品。泡泡玛特几乎只负责出货，渠道、售后、管理均由当地的合作伙伴负责。在验证一个市场的增长潜力之后，泡泡玛特便会逐渐转向To C模式：与经销商合资，开设直营店，招募当地团队，尝试主导产品、品牌、营销、售后等各个环节。

怎样判断一个市场是否从To B转向To C，泡泡玛特国际业务总裁文德一分享过三个标准：“第一，看To B的数据，但它不是唯一的数据指标，因为有可能选择另外的合作伙伴数据会不一样。第二，会看跨境电商的数据。第三，看社交网络平台上消费者的数据和反应情况。”满足这三个标准，品牌才会进入在该区域的调研和筹备工作。

Labubu主题的积木产品

国内不少潮玩玩家的打法，都和泡泡玛特如出一辙。比如，2017年就通过授权代理的方式出海的52TOYS，早期也将收藏玩具展会作为当地市场的探测器，借以触达该地区核心的玩具收藏玩家、有影响力的设计师和艺术家，寻找当地有影响力的代理商。待市场给出积极反馈，便加快开店步伐。从2023年12月开出首家实体门店，52TOYS一年来在泰国一口气开了10家直营店。

而泡泡玛特先行一步的是，已经开始在东南亚尝试生产制造。其在越南的工厂已经在2024年初投产，实现了生产、制造、运营、销售、组织的本地化。

和国内先聚焦一二线城市的策略类似，泡泡玛特在东南亚的门店也多集中在一线城市和头部的旅游城市，如新加坡，泰国的曼谷、芭提雅，马来西亚的吉隆坡，印尼的雅加达，越南的胡志明市，并尽可能争取城市核心商圈的核心地段。

王宁也在内部鼓励团队，在核心国家和地区一旦市场得到验证，开店上要更大胆。这个大胆不是在短时间内开出更多的店，而是允许适度的资源超配，选择更黄金的地段，开出更大面积的店，把品牌力提升作为重要诉求之一，而不仅仅是算财务账。

这种短时间内的爆发，得益于潮玩品牌在国内卷出来的IP运营能力、供应链管理能力、组织能力。比如，泡泡玛特可以一边将在中国验证过的IP和产品，输出到海外，一边和迪士尼、环球影业、三丽鸥等IP公司合作，以更有辨识度的IP迅速打入海外市场。而其作为IP商业化平台，也可以依托自身的孵化和运营体系，不断挖掘当地的艺术家和IP。2023年在东南亚市场大受欢迎的IP Crybaby，便是来自泡泡玛特与泰国本土艺术家Molly的合作。

为什么是东南亚？

相比欧洲、北美、日韩等市场，这一批潮玩出海的企业纷纷在东南亚丰收，这与东南亚和中国在地域、文化上的接近密切相关。也因此，多个领域的企业都将东南亚视为出海的第一站。而对于潮玩品牌来说，更大规模和比例的年轻人口，也让东南亚的优势更加突出。

比如，作为东南亚第一经济体的印尼，2.81亿人口，平均年龄在30岁左右，并已经超过美国，成为TikTok用户最多的国家；拥有1.003亿人口的越南，超过一半人在35岁以下；菲律宾拥有1.2亿人口，但其平均年龄仅为23岁。

也因此，虽然东南亚11国的GDP仅相当于广东与江苏两省的GDP总和，却蕴藏着极大的消费潜力。对于瞄准18-35岁人群的潮玩品牌，年轻人口占据主流的东南亚更是一片乐土。

2023年到2024年，全球最大规模的手办模型展Wonder Festival已经连续两年在泰国举办。随着智能手机和互联网普及，Shopee、Lazada、TikTok Shop等电商平台的发展，和不断完善的电商基础设施，塑造着年轻人的消费习惯，也为中国的出海品牌提供了更多渠道和营销助力。

从“Made in China”到“Brand from China”

中欧国际工商学院教授苏锡嘉在谈到中国企业出海时，将其总结为三个阶段：“1.0版本的出海是产品出海，成功把产品卖出去就算成功；2.0版本的出海是服务和人员出海，服务和人员的出海让产品销售的范围更广，耐用消费品和机械产品的海外销售因此成为可能；3.0版本的出海是体系出海，产、供、销、研发、融资全部本地化，供应链配套外移，员工和管理人员以当地人为主。”

如果说今天的中国企业出海已经迭代到3.0版本，那么完成这一进化的更多是蜜雪冰城、海底捞这些头部餐饮品牌。无论是欧洲、北美、日本这些消费品市场较为成熟的市场，还是仍在快速成长的东南亚，多数消费者还未在理性上认同中国品牌能够提供更好的消费选择和消费体验。

这一波潮玩出海正在打破这一认知。泡泡玛特、名创优品们的产品销售对象不再局限于海外华人圈子，也不再是以物美价廉争取当地的消费者——物美价廉当然仍是重要要素，而是更好的消费体验、更多的文化输出、乃至更高端的品牌形象。

从“Made in China”到“Brand from China”，潮玩品牌正在东南亚完成中国消费品牌的市场验证。

而一个中国品牌几乎从没机会获得的体验是，这些潮玩品牌在海外的成功也在反哺国内的增长。过去一两年，泡泡玛特已经成为泰国来华旅游团的重要打卡点和扫货点。在上海的南京东路、北京朝阳大悦城、广州的白云机场，拎着泡泡玛特购物袋的泰国游客，吸引了许多路人的目光。而根据泡泡玛特的数据，国内一些门店外国游客的销售占比已经达到15%。这或许能为出海从业者们带来更多动力和信心。

今天，无论是名创优品，还是泡泡玛特，都仍在被同一个问题“拷问”：你到底是一个渠道品牌，还是一个产品品牌？

事实上，当这些品牌从国内卷到海外，渠道品牌和产品品牌的界限也越来越模糊，他们像是不约而同地在向着产品渠道合一的方向进化。这似乎与许多国际品牌的成长之路形成了呼应，比如自己做产品的同时也独立建设和把控渠道的优衣库，以渠道品牌起家但自有品牌已经超过七成的Costco。建立产品和渠道的双重优势之时，也是这些品牌真正建立壁垒的时刻。

从偶然到必然

形势似乎一片大好，但对耕耘东南亚的潮玩企业而言，挑战仍然不少。

每家企业都剑指全球化，但全球化并非在每个市场都机械地一致，而是在不同市场的本土化。

挖掘本土化IP，是每一家潮玩企业为自己设定的重要任务。但孵化IP是一个相对漫长的过程。寻找IP、沟通授权，需要时间摸索。在一个地区被加价热抢的潮玩，到了另一片土壤也可能遭受冷落。对于今天出海的潮玩品牌们，一个IP能否成功，运气成分仍然大于从业者们期待的必然。正如泡泡玛特COO司德所说：“没有谁能够总结出来怎么把一个IP做出来，没人知道一个IP是怎么火的，没有现成的路线可以遵循。”

迪士尼、三丽鸥、宝可梦等顶级IP公司，已经走过了几十年甚至上百年的成长历程，其IP多有完整的故事和价值观作依托，生命力也经受住了时间的考验。如泡泡玛特的自有IP Molly、Labubu，名创优品的自有IP DUNDUN鸡等，主要以形象设计吸引人，缺少故事的加持常常成为其IP生命周期被质疑的源头。

而对于更多看准东南亚的航行者来说，了解东南亚的土壤环境，需要首先了解的是，东南亚不同国家之间也存在巨大市场和文化差异。中国一二线城市和三四五线、下沉市场，尚且呈现出迥异的消费需求，人均GDP接近9万美金的新加坡，与人均GDP不足5000美金的越南，必定需要不同的市场策略。看似简单的路径总结，在实际落地中，需要企业在法律、文化、市场等方面持续做细致的探索。