宝尊电商收购 Gap：一次行业升级中的抢跑

流量红利见顶后，宝尊不再从 0 到 1 做新品牌，而是从 10 到 100 扶持好品牌。

1969 年，一家出售 “ Levi's 牛仔裤、黑胶唱片等一切与 ‘酷’ 有关的东西” 的店面在美国加利福尼亚开了起来，店名就是创始人想传递出的品牌态度：年轻人们，跨过和老一辈人的 Gap（代沟），穿上真正酷的衣服吧。

那是让无数美国年轻人狂热的年代：在失业率增高，经济出现滞涨的沮丧下，他们走上街头倡导校园民主、妇女解放、宣扬和平，在摇滚音乐会上，人们高声嘶喊，砸碎吉他，渴望挣脱一切传统的文化桎梏，表达自己对现状的愤怒与不满。

平价潮流服饰品牌 Gap 就是在这样的环境下诞生，美式休闲、极简风格的牛仔、卡其裤、帽 T 成为那一代美国年轻人的文化符号，并在此后几十年里经久不衰，好莱坞女星穿着它参加奥斯卡颁奖典礼，Facebook 创始人马克·扎克伯格穿着它在中国闲逛，美国前总统奥巴马也会带着家人在 Gap 店里购物。

不同于大多数国际品牌先实体后电商的打法，Gap 在 2010 年进入中国后，次年就开了自己的天猫旗舰店，并在 2018 年找到了当时国内最大的品牌电商服务商宝尊合作，至今累积了近 3000 万会员，在宝尊的助力下 Gap 不断开展数字化创新，加速了电商版图布局，也实现了健康稳定的增长。

尽管近些年在中国的业绩下滑，但 Gap 依然想要努力赢回年轻人的喜爱，去年公司在美国投资 1.4 亿美元设置客户体验中心，以提升线上服务体验，尝试将渠道重点转向线上。在中国，Gap 找到了最合适的接手对象，和自己合作多年的老伙伴——宝尊。

11 月 8 日，宝尊电商宣布将以全现金交易方式收购 Gap 大中华区业务。交易基准对价 4000 万美元，交易总金额不超过 5000 万美元。未来 20 年，宝尊电商将接手 GAP 在华的生产、推广与全渠道销售，同时还拥有中国产品的设计权。

对 Gap 而言，将大中华区的业务交给了更了解中国市场、更擅长线上运营的老伙伴，品牌迎来了一次可能重回高点的机会；而对宝尊而言，这是在一场品牌电商服务行业升级的马拉松中，加速抢跑的机会。

品牌管理，从 10 到 100 而不是从 0 到 1

品牌电商服务类企业集中升级，在 2017 年前后。

一个标志性的事件是，2017 年到 2019 年，全球最大美妆集团欧莱雅从丽人丽妆、悠可化妆两家品牌电商服务公司手中收回了巴黎欧莱雅、科颜氏、兰蔻、碧欧泉、植村秀、美宝莲、薇姿、理肤泉、修丽可等十余个品牌的经营权，并购了品牌电商服务公司广州百库成为欧莱雅电商运营中心，转为自营。目前，欧莱雅已经收回所有品牌的代运营权。

外资品牌在 2014 年前后涌入天猫时，还不知道这一渠道能为它们带来多大的业绩增长，因此也就没太大动力在中国招聘专门团队运营；当时的电商渠道依然有流量红利，外资品牌常年积累的品牌与产品让他们有着丰厚利润，愿意分给品牌电商服务公司。

随着电商渠道发展逐渐成熟，有些品牌也想要尝试自己上手，对品牌电商服务类企业而言，升级势在必行。随着品牌在电商渠道上的成熟与完善，品牌电商的角色也在发生变化，从效率提升过渡到向品牌提供更多元的增值服务，才能在电商流量见顶、新零售品牌崛起的当下持续满足客户的需求。

行业常见的升级路径是孵化自有品牌。品牌电商服务公司丽人丽妆在 2021 年孵化自有护肤品牌 “美壹堂”“玉容初”，壹网壹创在 2020 年孵化轻食品牌 “每鲜说”，若羽臣则在同年孵化了衣物护理品牌 “绽家”。

自己做品牌的难度在于，流量成本已经大幅度提升。据财报，阿里系电商的获客成本已从 2017 年的 310 元 / 人，增长至 2020 年的 929 元 / 人。

目前品牌电商服务公司孵化的自有品牌大多仍在起步阶段，且在总营收中占比较小。2021 年若羽臣自有品牌绽家营业收入占营业总收入近 6%，收入大头仍是品牌电商服务赚来的。

宝尊选择的升级路径则是，通过投资并购的方式收购成熟品牌和专业团队，不再从 0 到 1 孵化新品牌，而是从 10 到 100 扶持更成熟、已经有一定市场认知度的品牌。

从 2007 年成立到现在，宝尊已经服务了包括全球最大的体育运动类公司等超过 350 家客户。2021 年 GMV 达到 710.54 亿元，位居行业第一；总营收近 100 亿元。

多年头部客户的服务经验让宝尊积累了对大品牌的理解，从今年上半年，宝尊通过少数股权投资、内部孵化、战略联盟等多种模式搭建了品牌管理业务线，宝尊管理的 7 个品牌，上半年实现了约 8000 万人民币 GMV，同比增长超过 50%；今年双十一，宝尊投资的 6 个品牌成交额突破 5000 万，成交额同比增长 263%，其中 4 个品牌成交额同比增长超过 100%。

收购 Gap 大中华区业务是宝尊在品牌管理上迈出的重要一步，Gap 在中国依然有较强知名度，在国内有一百多家门店，覆盖了中国主要的一二线城市；对宝尊来说，不再需要进行品牌早期建设，减少了试错成本和风险；同时，此次收购除了接手业务之外，宝尊也将接手 Gap 中国熟悉本土情况的成熟团队。

对宝尊而言，服饰是一个有着多年积累的优势领域。在和服饰品牌的线下门店合作中，宝尊还研发了一套线下门店数字化运营系统 ShopDog，帮助品牌打造 O2O、在线门店等全场景门店数字化运营，未来都可能为 Gap 门店带来效率提升。

宝尊也将面临运营一个成熟品牌的诸多挑战：Gap 目前出现的产品定位不明确，风格更新不够快，尺码偏大等问题，都需要新的经营策略来进行调整。

宝尊品牌管理业务线负责人 Sandrine Zerbib 将帮助宝尊在以上诸多方面补齐短板，她熟悉中国市场，有多个国际知名品牌的运营成功案例，有一套自己的品牌管理方法论。

在上世纪 90 年代，还在金融公司工作的 Sandrine Zerbib 应阿迪达斯 CEO Robert Louis-Dreyfus 邀请，来帮助发展阿迪达斯大中华区，建立了 1000 人的团队，奠定了阿迪达斯在中国的文化和价值观，此后她管理了大中华区 15 年。

2008 年，阿迪达斯大中华区的市场规模已经是其它地区的三倍，Sandrine Zerbib 离开了阿迪达斯，并建立了 Full Jet，帮想进入中国市场的品牌提供品牌管理服务和数字化解决方案。这家公司曾先后服务了 Adidas、Skechers、MaxMara 等多家知名时尚和运动品牌，并在去年被宝尊全资收购。

此外，未来宝尊要接手 Gap 大中华区的生产、推广、全渠道销售以及产品设计，这对宝尊来说也是一次新挑战，熟悉下游销售、运营的公司，将从此开始进入上游生产、设计环节，而这也是产业链中利润最厚、附加值最大的环节，一旦积累了经验，未来将有可能复制到更多品牌上。

在品牌电商服务行业的升级中，宝尊不是最早做自营品牌的，却是先抓住一批成熟品牌的管理权的，这让宝尊从升级开始就有了加速度。最终决定谁能够在这场马拉松中获胜的，还是供应链与 IT 能力。

在人力密集型产业里，用供应链与 IT 提升行业效率

品牌电商服务行业诞生十几年，一直以来是个需要人力和经验的行业，商品在商城的上架、物流仓储中的拣货、打包，包括客服，都非常依赖运营和工人的经验，如果经验不足，就需要更庞大的人力来满足客户需求，意味着更高的成本。一家早期就进入电商服务行业的公司创始人曾回忆，他单人在早期淘宝系统上上架商品的一天上限不到 50 个，一天打包货物的上限则在 200 个左右。

宝尊电商是较早就重视供应链和数字化建设的公司之一，这与创始人的技术背景有关。宝尊电商的创始人仇文彬毕业于清华大学电子工程系，先后在 NCR China、HP China 、Sun Microsystems (China) 担任技术管理职位。创立宝尊前他曾为美国强生、飞利浦、纳爱斯等品牌提供供应链管理解决方案及服务。

和同行相比，宝尊一向重视技术投入。2021 财年宝尊电商科技投入达到 4.8%，而若羽臣、丽人丽妆则为 2% 和 0.2%。

这些投入被用来打造前中后台全套 IT 服务体系。前台，宝尊提供了全渠道用户界面及技术解决方案，涵盖了品牌官方旗舰店、天猫、京东、拼多多、微信小程序、小红书、抖音、快手等多个平台，今年双 11 期间，全渠道商品中心同步支持 92 品牌、179 店铺，超 40 万上新及同步平台 SKU，实现了全网 215 亿元的交易额，大盘基本保持持平的大背景下，同比增长了 12.3%。

前台解决方案中，宝尊提供的智能写手软件云撰，机器人自动帮运营人员写产品页、商品介绍、还可以写软文，通过人工智能在不同平台投放，仇文彬在接受媒体采访时称，这些机器人写的文章在平台上比人写的通过率还高，基本上达到了中偏上的编辑水平。

正是因为在前台提供了全渠道解决方案，宝尊摆脱了对单平台的依赖。今年 2 季度，剔除某单一品牌后，宝尊在非天猫渠道的 GMV 占比已经达到 48%；2020 年，抖音电商、小红书等平台方兴未艾时，宝尊非天猫渠道 GMV 占比就超过 25%。

中台方面，宝尊则提供了 CRM（客户关系管理）、OMS（订单管理系统）、IOSP（库存和订单服务）、WMS（仓库管理系统）、LMIS 系统（实时物流处理系统）。中台系统之所以能和前台协同作战，在于宝尊的不少仓库都是自营，减少了中间的信息差。

不同于业内其它几家品牌电商服务企业采用租赁或外包仓库的形式，宝尊自己投资并建设了近 113.5 万平方米物流中心，可确保向全国 500 多个城市提供可靠、及时的配送，能于全国 200 多个城市提供次日送货业务。

今年双十一，尽管受到疫情影响，宝尊电商全国 25 个物流园区，除西藏及青海玉树外，宝尊的预售订单能做到 24 小时配送率 90%。

后台方面，宝尊基于第三方云服务，搭建了数据存储体系，这也是前台和中台所有 SaaS 服务的基础。今年双十一期间，宝尊云支撑了最高每小时 500 万单，同时保持系统 0 阻塞、0 事故。此外，后台系统还包括数据分析系统，BBI 全渠道数字化分析平台，提供可视化自助分析看板，帮助品牌电商做出及时和科学的营销决策。

这些在 IT 能力和供应链上的投入，支撑宝尊走出了和同行不同的商业模式。

宝尊近几个季度以来持续优化经销业务，即主动优化低质量经销业务。从 2014 年开始，宝尊的非经销收入占总营收为 25%，去年则达到 58%；丽人丽妆去年经销模式收入总体占比依然超过 90%。

两者的差异在于，经销模式需要承担库存风险，以销售额确认收入，盈利来源是进销价差；而非经销收入由基础服务费与佣金组成，对宝尊来说，非经销收入即来自信息技术服务等。

从经销转向服务，这也是品牌电商服务模式未来的大趋势——头部品牌未来会越来越看重自己把握运营话语权。

宝尊凭借对大品牌需求的敏锐捕捉，更早转向了服务商，而不甘心只做个经销商，这让宝尊在过去 5 年超越同行成为第一。接下来伴随 Gap 大中华区业务的收购，宝尊即将开启又一次重大升级，从品牌服务走向品牌管理，从行业中下游走向上游，这意味着更大的想象空间，以及更大的挑战。

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文章作者：晚点团队

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