随着在中国开办企业成本的增加，以及海外市场的升温，越来越多的企业有了“出海采购”的需求，对一家全球化的公司来说，如何搭建起海外采购体系？

ePanda特别对话iMile全球采购负责人Arthur，Arthur有20年的工作经验，涉及销售计划、物流计划、用户服务、项目管理、采购管理多领域经验，其中采购领域经验超过15年，12年常驻海外，足迹遍布北美、拉美、非洲、亚太、中东等地。

Arthur分享了自己从业多年来对采购，特别是海外采购的理解和心得，希望对想要进行海外采购的企业有所帮助。

“需求驱动供应链”是所有企业部门设置的基础，采购作为一个公司内部供应链条的末端，根据公司整体战略制定采购业务管理策略，通过采购策略落地支撑公司战略达成，建立在成本与质量上具备相对竞争优势的供应商资源，满足三个需求，被三个需求驱动：一是客户对资源的需求，二是公司对盈利的诉求，三是公司对长期健康发展的需求。这也就是一个公司对采购的价值定位，只有采购被以上三个需求驱动并满足了以上三个需求，才算做好了自己的价值定位。

客户对资源的需求

采购体现为一个资源中心，需要满足的是客户对物料资源及服务资源的需求。当客户的需求传到公司后，采购处于整个链条的最后一环。前端的需求在传递的过程中可能会延后或者失真，经济学上称为“牛鞭效应”。这就需要采购人员有一种预先管理能力，让前端的需求信息包括客户端的需求信息尽快释放到我们这边来，才能快速响应，满足客户需求。

像公司在旺季冲刺的时候，对各种资源的需求量是远远大于平时的，处于浪涌的最高点，如果采购没有提前进行资源储备，并准备多套预案，出现紧急情况，就无法敏捷应对，造成服务质量各项指标下降，客户满意度变差。

所以“手向前伸”对采购来说是非常重要的，采购千万不要去坐等前面的消息，而是要提前主动去介入到前端，提前去做准备。

公司对盈利的诉求

在很多人眼里，采购是花钱的部门，是成本中心。但是在企业界领袖的视野里，采购的定位却是利润中心，因为他们对采购的要求更多是节约而不是花钱。

我对采购的定位一直也是利润中心，只有把采购定义为利润中心，并设定相应的KPI做牵引，才能引导采购人员更多的想办法去节约，去创造净利润。市场侧为了保证收入并去创造利润，会不断的去研究市场，研究客户侧定价，给客户提供合适优质的产品；采购为了带来节约并去创造利润，同样需要把握采购基础要素市场变化，通过采购资源成本构成要素分析建立采购成本基线、进一步利用竞争氛围营造、集中采购及框架采购发挥规模优势、业务模式创新提升采购资源效率，打开及创建采购资源成本优化空间，稳步为公司增加利润。

公司对长期健康发展的需求

选对行业？选对客户？做好管理？其实为了实现这些，最基础的就是能力建设。由于采购是一个经济岗位，因此能力建设分为两个层次：一个采购专业能力建设，另一个是内控能力建设。如何实现有机统一，就是要把专业能力建立在稳定的组织、流程及系统上去。

选好人，选正直的有学习能力的人；用好人，通过稳定的组织、流程及系统，把业务逻辑提前理清，让员工在相对稳定的方向上稳步提升自己的能力；评价好人，奖惩机制清晰，让有能力、有冲劲、同时人格品质端正的人迅速从组织中探头，成为承重墙。关于采购能力，我一般是通过以下三个方面去打造体系的能力。

不管在哪个公司，在国内还是海外，我对采购的要求就是“三力”。

第一点，业务学习能力。采购不仅仅是谈判，要做好采购，一定要了解公司的主营业务是什么，从业务实践去了解，业务流是怎么走的，具体业务是怎么操作的，其中可能涉及到采购的哪些方面。只有清晰你买的是什么，如何去验收，才能定好价，才能知道如何采购到最适合具体业务和操作流程的产品和服务。

比如我们要在仓库内采购一批快递笼车，我首先需要知道笼车怎么用，构造是什么，成本有多少，使用的过程中哪个部件最可能出问题。当你对这些东西都有很深的印象时，你再去跟供应商沟通，你就知道怎么去控制成本，控制风险，什么是合适的东西。一句话：不了解业务，无法成为专业采购。

第二点，框架思维能力。框架思维就是当你做一件事的时候，首先要理清事情的逻辑顺序，然后去进行预先管理。

比如在企业中，很多领导对采购的要求是“供应商的价格这么高，我们首要的目标就是把供应商的价格降下去。”这种逻辑实际上是错误的。供应商降价的前提条件是什么？竞争。也就是说当我们想要用好的价格买一件东西的时候，首先要在供应商之间创造起竞争的氛围。方法有很多种：招标、谈判等等。但这其中的逻辑一定是，建立可竞争的供应商资源池是第一步，产生竞争，再去议价，这个顺序就是框架性思维的体现。

这一点从采购的整体流程框架中就可以体现出来。第一步，供应商关系管理，寻找资源，搭建供应商资源池，这是采购最核心的sourcing能力，也是降低成本的关键一步，有了足够的供应商，产生竞争的氛围，价格才能降下来。第二步，供应商选择到合同，目标是建立成本基线，控制成本溢价，选择最优的供应商，优化采购成本。第三步，采购到付款，即采购需求到最终交付完成，使能业务部门业务拓展。

第三点，业务闭环执行力。我觉得用“以终为始”和“以始为终”这两个词能很好地说清楚这个概念。不管是对企业还是个人来说，如果你是目标导向型的话，那就是“以终为始”，即你先弄清想要达到什么样的目标，再去创造为了达成这个目标所需要具备的条件。

放到具体业务中来说，客户向我们提出需求：我这批包裹需要7天内完成跨境送达。

如果按照“以始为终”来做，就是算一算我的头程需要多少天，清关需要多少天、RDC分拣需要多少天、干线需要多少天、末派需要多少天，算出来需要10天才能送达，那我们就只能告诉客户我们做不了。

如果按照“以终为始”来做，我首先看到客户要求的目标是7天，再按照这个时间去倒推，头程、清关、RDC、干线、末派分别要压缩到多少天才能满足时效，然后去克服困难缩短时间，达成客户需求。

两相对比就能看出，“以终为始”特别体现人的执行力。有一个强有力的目标牵引，通过各种方式来驱动资源达成目的，其实就是“需求驱动供应链”。对企业来说，这个强有力的目标就是“客户的需求”，即“以客户为中心”，然后牵引整个供应链去满足客户需求。

有了这“三力”，你整个人、整个企业就会充满活力，充满活力了才会愿意去做一些事，否则就会出现这种情况：客户提出一个有挑战性的需求，你都没有去试过就说我搞不定，那最终所有客户的需求我们都满足不了。

我认为只要你把框架思维的逻辑理顺，采购的所有东西都是一样的，唯一不同的就是语言和环境。

海外与中国最不同的一点就是，他们很看中契约，讲究的是契约化交付，中国可能更多的是人情社会，产生信任的基础是不一样的。你不能总是想着我这个东西是不确定的，所以不给别人签订契约，动不动就毁约，这样当你遇到困难的时候就没有供应商会支持你。所以我经常说，我不喜欢“供应商”这个词，我喜欢partner，合作伙伴，表示双方是通过契约来建立一个合作关系。

第二，到当地去很重要。在海外和供应商沟通的时候要拿出真心，最好是面对面沟通。不同地区的人语言和习惯上是有差别的，但人的肢体语言、表情、眼神是通用的。面对面地沟通交流，才能让彼此之间建立起强烈的信任，这种信任才是一切合作的基础。

再者，你想要远程遥控去做一件事肯定有很大概率是会失败的，不仅是对供应商，想要准确完成业务部门的采购需求，必须要深入到当地去弄懂业务，到站点、到仓库、到派送中去理解需求。

对物流类的公司来说，有一点特别不同，那就是我们的合作伙伴会更“接地气”一些——我们采购的很多资源不是物件，而是人，比如末派快递员，因为我们的大部分业务都是靠人来实现的。相较于一般的采购资源来说，人的管理难度会更大、管理要求更细致一些，因此对供应商整体能力的评估、长期合作的考量等等方面，需要加倍注意。

就我的经验来说，好的采购一定不是做成甲方而是乙方。因为你想要以一个好的价格去获取供应商的资源，很多时候别人都是不愿意的，如果你每一次都感觉供应商把你当成甲方的话，那证明你没有尽到你最大的努力。

比如公司在业务旺季的时候，就是需要大量的资源，就是会很难的。我为了增加资源，每天早上很早开车到供应商办公室里，等到九点他们上班再去聊，就像是乙方一样。所以说如果你想要得到一个非常好的结果，一定要把自己当成乙方来做事。

采购是一门心理学。之前我们遇到过很多次这种情况，供应商说这个价格、或者这种方式他接受不了，谁去谈都谈不下来，我去谈就谈下来了。这并不是说我能力比较强，而是我懂对方心里在担心什么，然后根据他担心的东西，提出针对性的策略去解决，你的目的就能达成。

还有就是要在尊重框架的前提下，对需求进行灵活快速地响应。快递行业是具有季节性的，像国内的双十一、618，国外的斋月、黑五，对资源的需求都是非常急且大的。这种时候就不能让框架束缚住，忘记了“以客户为中心”和“盈利”这两个目标，要从多套预案做起，中间面对困难问题，敏捷快速决策，合适的时间把钱花到刀刃上，解决核心问题，满足客满及盈利。

最后，很多人可能会觉得海外采购部门会更容易产生腐败，其实不然，有时候国内的腐败不见得比海外少，不能简单地将腐败归结为地域因素。对于全球性的跨国公司来说，要想控制腐败，最重要的是在业务拓展的时候，不断提升各个流程体系在不同国家的可复制能力。把人的能力建在组织、流程、系统上，才能稳步提升，才能把大面积腐败控制好。

总结下来，所有事业的成功，首先是目标清晰，然后驱动资源能力去达成目标，资源能力建设需要通过可复制的且相对稳定性的组织、流程、系统去固化，螺旋式提升。